Управление проектами в туризме

При виявленні  недоліків у розглянутій оферті, що не змінює пропозиції оферента, тендерний комітет має право вимагати приведення поданих документів у відповідність до умов, зазначених у тендерній документації. Якщо оферент не виконує ці вимоги, подана ним оферта не підлягає розгляду, що знаходить висвітлення в протоколі засідання тендерного комітету.

Залежно від складності об’єкта та предмета торгів тендерний комітет установлює відповідний термін експертизи оферт, що не може перевищувати шести місяців з моменту розкриття внутрішнього конверта.

Тендерний комітет у  процесі розгляду оферт експертними  групами має право запрошувати  оферентів для роз’яснень, запитувати в них і з інших джерел додаткові відомості, що підтверджують надіслану інформацію.

Оференти не вправі самостійно вносити зміни у свої оферти в  процесі торгів і після прийняття  їхніх оферт для розгляду. Якщо оферент відкликає власну оферту після її реєстрації, йому не повертається внесений задаток.

Вибір переможця  визначається критеріями, що містяться  в тендерній документації.

До  системи показників для оцінки технічної  частини оферт можуть входити:

• показники, що характеризують тимчасові параметри виконання зобов’язань оферента;
• показники якості продукції або послуг, наданих оферентом;
• показники, що відображають організацію виконання оферентом робіт, дотримання вимог безпеки, охорони здоров’я працівників і охорони навколишнього середовища;
• показники, що характеризують рівень організації оферентом управління процесами підготовки і реалізації проектування, будівництва або виконання комплексів робіт, рівень кваліфікації робітників і адміністративно-управлінського персоналу;
• показники, що відображають технічний рівень засобів виробництва, які використовує оферент;
• показники міри використання місцевих ресурсів іноземними підрядчиками;
• показники, що характеризують технічні та майнові гарантії, що надаються оферентом;
• інші показники технічної частини оферт, обумовлені замовником для кожного конкретного випадку.

До складу показників для оцінки комерційної частини  оферт можна віднести:

• запропоновану оферентом ціну предмета підрядних торгів (здійснення будівництва, виконання комплексу робіт, надання послуг, постачання продукції) із вказівкою, в якій валюті й у цінах якого періоду розрахована запропонована ціна;
• запропонований оферентом метод обліку під час здійснення розрахунків за виконані роботи, подальших змін рівня цін у зв’язку з інфляційними процесами, зміною законодавства в галузі податкової політики та іншими питаннями;
• пропозиції оферента щодо умов і порядку фінансування та кредитування підрядних робіт.

Аналіз і оцінку конкурсних пропозицій здійснює тендерний комітет або експертні групи (експерти), що залучаються додатково на термін, установлений тендерним комітетом.

Тендерний комітет обирає переможцем торгів оферента, пропозиція якого найповніше відповідає всім вимогам, що містяться в тендерній документації.

Рішення тендерного комітету про вибір переможця торгів приймається  простою більшістю голосів від кількості членів повноважного складу, присутніх на засіданні та оформлюється протоколом. У випадку рівності голосів приймається рішення, за яке проголосував голова тендерного комітету. Тендерний комітет може оголосити торги такими, що не відбулися, якщо:

• до моменту закінчення терміну закриття торгів не надійшло жодної оферти;
• усі подані оферти не містять банківських гарантій.

Якщо всі  подані оферти не відповідають умовам тендерної документації, торги вважаються такими, що відбулися, але мають негативний результат. У цьому разі замовник може призначити повторні торги.

Затвердження  результатів торгів

Результати  торгів тендерний комітет у формі  протоколу подає організаторові торгів на затвердження у триденний термін після ухвалення відповідного рішення. Організатор торгів протягом тижня розглядає подані документи та приймає рішення про затвердження результатів торгів. У разі незатвердження результатів торгів організатор приймає мотивоване рішення й надсилає його в тендерний комітет.

Замовник при розгляді протоколу про результати торгів може прийняти рішення:

• про проведення повторних торгів;
• про затвердження переможця торгів і запрошення його на підписання протоколу про наміри після укладення підрядного договору;
• про затвердження переможця торгів і запрошення його на процедуру підготовки й укладання договору.

Завершення торгів

Оферент, що виграв торги, зобов’язаний внести другий задаток на розрахунковий рахунок замовника в термін, установлений тендерним комітетом; у іншому разі організатор торгів може скасувати присудження замовлення цьому переможцеві.

Після внесення другого  задатку переможець торгів укладає  із замовником договір на умовах, передбачених у тендерній документації й оферті переможця торгів.

Замовник не має права  вести будь-які переговори щодо предмета торгів як з учасниками торгів, так і з іншими особами, починаючи з моменту оголошення про проведення торгів, аж до висновку договору.

Якщо в ході переговорів  з переможцем торгів претендент висуває умови, не передбачені в тендерній документації, тендерний комітет за узгодженням із замовником вправі розпочати переговори з претендентом, що зайняв наступне місце.

Останнім етапом проведення торгів є підписання договору (контракту) з фірмою, що виграла торги. Умови  договорів, що укладаються за результатами торгів, мало або зовсім не відрізняються від умов звичайних договорів. Однак іноді вони містять деякі специфічні умови. Угода за результатами торгів може укладатися також із застосуванням акцепту пропозиції оферента без подальшого підписання договору обома сторонами.

Особливості торгів на закупівлю послуг

Закупівля послуг є новою  в сучасній практиці сферою діяльності порівняно із закупівлею інших видів продукції, як-от товари або роботи.

Під послугами мають на увазі діяльність, у процесі виконання якої не створюється новий матеріально-речовинний продукт, що не існував раніше, але змінюється якість уже наявного, створеного продукту. Саме надання послуг і є предметом і результатом діяльності. До послуг належать: транспортне обслуговування, послуги зв’язку, консалтинг, банківські послуги, послуги з науково-дослідної діяльності, навчання тощо.

Послуги поділяються  на дві групи:

• технічні послуги — як правило, більшою чи меншою мірою стандартизовані та з відомими головними параметрами і результатами (транспортні послуги, послуги зв’язку тощо.);
• інтелектуальні послуги — характеризуються більшою невизначеністю параметрів і кінцевих показників (консалтинг, науково-дослідна, інша творча діяльність).

Для послуг цього  типу з об’єктивних причин у багатьох випадках важко з достатньою чіткістю сформулювати результат, описати його (іноді навіть по завершенні договору, не кажучи вже про стадію його укладання). У таких видах інтелектуальних послуг, як, наприклад, банківське обслуговування, навчання, легше формалізувати правила та результати. У такому виді послуг, як консалтинг, багато критеріїв, показники, результати визначаються в ході самого процесу консалтингу.

У частині технічних  послуг немає ніяких особливих способів закупівель. Світовий досвід рекомендує закуповувати їх на загальних підставах — як товари або роботи.

До інтелектуального виду послуг повинні застосовуватися  особливі процедури. Різниця виникає саме внаслідок того, що ціна результату може бути абсолютно непорівнянна, по-перше, з витратами, по-друге, з ефектом, що передбачається одержати при подальшому використанні результатів закупівлі,  а по-третє, в унікальності цих результатів. Головна відмінність інтелектуальних видів послуг від звичайних полягає в тому, що при закупівлях таких послуг допускаються прямі переговори, включаючи переговори про ціну. Звідси - і два методи закупівлі: із проведенням переговорів і без їх проведення. Світовий досвід дійшов цього років десять тому, раніше такі закупівлі здійснювалися на загальних підставах.

Інша важлива особливість торгів щодо закупівлі інтелектуальних послуг пов’язана з підвищеними вимогами до кваліфікації постачальника послуг. Це не веде до змін у процедурних аспектах, мається на увазі деяка жорсткість самих вимог, більша, ніж для простих закупівель, їхня кількість, можливість ранжирування за ними учасників.

Вибір того чи іншого способу  закупівлі (з проведенням і без  проведення переговорів) залежить від  предмета закупівлі. Інтелектуальні послуги також можна поділити на дві підгрупи: послуги більш-менш стандартні й унікальні.

Типи контрактів

Головним  критерієм класифікації контрактів є спосіб їхньої оплати.

Контракт, що відшкодовується. Це найбільш гнучкий тип контракту. Уcі прямі витрати оплачуються клієнтом, a також обговорюється прибуток підрядника. Використовується зазвичай на початку робіт за проектом, коли існує ймовірність значних змін. У подальшому тип контракту може бути змінений.

Контракт  із фіксованою ціною. Підрядник пропонує клієнтові фіксовану ціну проекту, куди включаються усі витрати, пов’язані з оплатою праці, матеріалів, устаткуванням, інфляцією і ризиками. Потім підрядник надає клієнтові повний перелік робіт, і після цього відбувається підписання контракту. Підготовка документації коштує від 1 до 3% контрактної ціни.

Контракт із використанням цін за одиницю продукції. Цей тип контракту укладається на основі обговорених ставок оплати специфічних робіт. Прийнятний для проектів, де клієнт не може надати достатньо інформації для укладання контракту з фіксованою ціною.

Контракт  «під ключ». У цьому типі контракту підрядник несе відповідальність за здійснення усього проекту — від стадії розробки до здачі об’єкта.

Контракт  на професійне керування проектом. Зазвичай укладається для планування й управління проектом. За такого контракту команда керівників проекту служить доповненням до управлінської структури замовника. Перевага — спеціалізація та досвід минулих проектів.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Стисло охарактеризуйте процедури закупівель.
2. Чи можна ділити необхідну закупку на менші частки?
3. Чи можна відкликати подану раніше тендерну пропозицію?
4. У який термін учасників торгів інформують про їх результати?
5. Яким є мінімальний термін подання тендерної пропозиції за процедурою відкритих торгів?
6. Практична ситуація. Тендерний комітет отримав цінові пропозиції від чотирьох різних фірм на поставку продукції відповідно до тендерної документації. Три учасники тендера запропонували ціну на продукцію, діапазон якої перебуває в межах 50—65 тис. гривень. Четвертий учасник тендера запропонував дуже низьку ціну — 35 тис. гривень. Ваша думка і пропозиції щодо цієї ситуації?

 

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

 

 

 

1. В.Н.Бурков, Как управлять проектами В.Н.Бурков, Д. А.Новиков : науч.-практ. издание. М.: СИНТЕГ–ГЕО, 1997.( Сер.: Инфляция в России на пороге XXI века.)

2. С.Д Бушуев. Динамическое лидерство в управлении проектами С.Д Бушуев .,В.В.Морозов. — К. : УАУП, 1999. — 311 с.

3. Воропаев В. И. Управление проектами в России: Основные понятия. История. Достижения. Перспективы В.И.Воропаев. — М. : Аланс, 1998. — 230 с.

4. Мир управления проектами: Основы, методы, организация, применения пер. с англ. под ред. Х. Решке, Х. Шепле. — М. : Аланс, 1994. — 304 с.

5. Управление программами и проектами: (Модульная программа для менеджеров) / М.Л. Разу и др. — М.: ИНФРА  М., 2000. — 320 с.

6. Управление проектами: Зарубежный опыт / А. И. Кочетков и др. — СПб.: Два-Три, 1993. — 446 с.

7. Управление проектами: Справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, С. А. Титов и др. — М.: Высш. шк., 2001. — 875 с.

8. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Ред. В. Д. Шапиро. — М.: Высш. шк., 2000. — 379 с.

9. Управление проектами: Учебник для вузов / Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: Два-Три, 1996. — 610 с.

10. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, PMI Publishing Division, 1996.

11. Celeland D. Project Management: Strategic Design and Implementation/D Celeland. — N. Y., 1989.

12. Harrison, Project Management/ A. Harrison — Gawer Publishing, 1992.

13. Kerzner H. Project Management, 2-nd Ed. — Van Nastrand Reinhold Company, 1992.

14. Lach, Dennis. Project Management/Lach, D. — Gawer Publishing Co Ltq., 1988.

15. Turner J. R. The Handbook of Project-Based Management. Turner J. R. — N.Y.: McGraw-Hill, 1992.