Управление проектами в туризме

 

Роботи	Дні
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
А	133	133	133
	133	133	133
В				143	143	143	143	143	143	143
				143	143	143	143	143	143	143
С	133	133	133
		133	133	133
D				167	167	167	167	167	167
					167	167	167	167	167	167
E											300	300
											300	300
Витрати   по днях	266	266	266	310	310	310	310	310	310	143	300	300
	133	266	266	276	310	310	310	310	310	310	300	300
Наростаючим підсумком	266	532	798	1108	1418	1728	2038	2348	2658	2800	3100	3400
	133	399	665	940	1250	1560	1870	2180	2490	2800	3100	3400

Рис. 4.1. Календарне планування витрат за проектом

На основі проведених розрахунків будуємо  графік бюджету для ранніх і пізніх строків проекту (наростаючим підсумком) (рис. 4.2):

Рис. 4.2. Бананоподібна крива розподілу бюджету проекту в часі

Графік ілюструє так звану бананоподібну криву, яка характеризує для кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансуванні проекту. Вона узгоджується з можливостями організації з фінансування і в разі необхідності ще раз коригуються терміни виконання робіт, враховуючи не тільки забезпеченість їх ресурсами, а й можливість профінансувати ці ресурси.

 

Запитання та завдання для самоконтролю

 

1.Опишіть процедуру календарного планування витрат за проектом.

2.За якими напрямами плануються проектні витрати?

3.Для чого необхідно будувати бананоподібну криву?

 

Тема 5. Методи аналізу виконання проекту

 

1. Аналіз перебігу виконання проекту.
2. Прогнозування остаточних витрат.

 

1. Аналіз перебігу виконання проекту

Одним із найважливіших  елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

ΔП = П_факт – П_план , [5.1]

де ΔП — відхилення показника;

П_факт — фактичний рівень показника;

П_план — запланований рівень показника.

Найчастіше визначались  відхилення:

• фактичної дати початку від запланованої;
• фактичної дати кінця від запланованої;
• фактичної тривалості виконання від запланованої;
• фактичних витрат від запланованих;
• фактичної трудомісткості від запланованої;
• фактичних витрат підрозділу від запланованих;
• фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн, а фактичні — 510 тис. грн, тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є витрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього  методу:

• аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;
• не визначає рівня виконання чітко та просто;
• недостатньо гнучкий і чутливий, щоб визначити проблему на ранній стадії;
• неефективно використовує всі наявні дані;
• визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єктивності й ненадійності;
• не визначає тренди;
• не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;
• не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим  недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого та фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо  на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконання проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію:

за планом за перший тиждень проектна команда мала виконати 80% обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70% цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.

за планом на кінець першого тижня бюджет становив:

= 640 грн ;

= 680 грн;

= 560 грн ,

де  — плановий бюджет на певну дату;

 — плановий бюджет на  весь проект (або роботу);

 — запланований обсяг робіт  на певну дату, %;

 — фактичний бюджет на  певну дату (береться зі звіту);

 — скоригований бюджет  на певну дату;

 — фактичний обсяг виконаних  робіт на певну дату, % (береться зі звіту).

Бюджет усього проекту становить  2400 грн, термін виконання — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах K_в:

.

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться й надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

,

де  — прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення  бюджету проекту може становити 513 грн.

Оцінка своєчасності виконання  проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом K_t:

.

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання  у проектних термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

 тижня,

де  — прогнозні терміни виконання проекту.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Визначення показників виконання проекту  
за допомогою S-подібних кривих

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються  після завершення першого тижня проектних робіт, збережуться, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн, а терміни збільшаться майже на тиждень.

2. Прогнозування остаточних витрат

 

Прогнозування остаточних витрат по всьому проекту  або його частинах у розрізі елементів  робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значення, проте є небезпека механістичного та суб’єктивного підходів.

Метод, який ми розглянемо, — метод прогнозування остаточних витрат для окремих сегментів проекту — ґрунтується на екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на певну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:

1. окремих витрат по роботах, що розпочинаються;
2. елементів WBS, що розпочалися;
3. затрат по підрозділах, які розпочали роботу;
4. остаточних затрат на проект у цілому.

Повернемось до наведеного вище прикладу. Як було підраховано, коефіцієнт по витратах становить K_в = 0,824.

Планові витрати для  робіт, що залишилися (С_зал), визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється (у нашому прикладі — на кінець першого тижня):

 = 2400 – 560 = 1840 грн.

Враховуючи тенденції, які склалися, прогнозна оцінка витрат по роботах, що залишилися ( ) визначається за формулою:

 грн.

Таким чином, обчислення показують, що витрати на роботи проекту, що залишилися, можуть бути перевищені на 393 грн (2233 – 1840).

Прогнозні остаточні  витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і  фактичних витрат по вже виконаних роботах:

= 2233 + 680 = 2913 грн.

Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні витрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по певному підрозділу.

Наприклад, якщо проектна група А має виконати наступну роботу із запланованими витратами 2000 грн, а K_в по попередніх роботах у цій групі дорівнює 0,85, то прогнозні витрати по наступній роботі цієї проектної групи становлять:

= 2000 : 0,85 = 2350 грн.

Існує три методи прогнозування остаточних витрат на проект у цілому:

1. На основі середнього індексу K_в по всіх роботах, на певну дату (перший приклад).
2. На основі K_в по підрозділу (другий приклад).
3. На основі K_в елементу WBS на певну дату (тобто по окремій роботі аналогічно попереднім прикладам).

Таким чином, застосування сучасних методів контролю дає змогу:

1. Аналізувати хід виконання проекту в розрізі часу, витрат, робіт, які виконуються, і залучених підрозділів як в цілому, так і по окремих періодах.
2. Прогнозувати остаточні витрати і час як по розпочатих роботах, так і по наступних і вживати відповідних заходів для усунення небажаних відхилень у майбутньому. Інформація щодо стану справ по роботах проекту на певну дату міститься у відповідних звітах.

 

Запитання та завдання для самоконтролю

1. З яких основних елементів складається функція проектного контролю? Як вона пов’язана з плануванням?
2. Що є запорукою ефективності системи контролю?
3. У чому полягає сутність методу скоригованого бюджету? В чому він відрізняється від знайомих Вам інших методів аналізу й оцінки?
4. Які основні завдання вирішує система контролю за змінами?
5. Як би Ви сформулювали основні вимоги до системи звітування за проектом?

 

Тема 6. Управління якістю в проекті

 

 

1. Поняття якості в контексті проектного менеджменту.
2. Система управління якістю проекту.
3. Забезпечення якості проекту.

 

 

1. Поняття якості в контексті проектного менеджменту

 

Проект вважається успішним, якщо завершений у передбачений термін, відповідає встановленим вимогам щодо обсягів і якості, а його вартість не перевищує запланованої в бюджеті. Якість — один з найважливіших параметрів проекту поряд з часом, вартістю і ресурсами. Щоб визначити тривалість і бюджет проекту, треба задати необхідну кількість днів і вказати суму коштів. Але як визначити якість у контексті проекту?

У вітчизняній  і російській практиці управління проектами  заведено виділяти чотири ключових аспекти якості:

1. Якість продукту проекту як відповідність ринковим потребам і сподіванням споживачів. Цей аспект якості досягається завдяки точному та ефективному визначенню потреб і очікувань замовників з метою їх задоволення.
2. Якість розробки і планування проекту. Цей аспект якості досягається завдяки детальній і ретельній розробці самого проекту та його продукту.
3. Якість виконання робіт за проектом відповідно до планової документації. Цей аспект забезпечується завдяки дотриманню відповідності реалізації проекту його плану, а також забезпеченню розроблених характеристик продукції проекту та самого проекту.
4. Якість ресурсів, що залучаються до виконання проекту. Досягається завдяки якісному матеріально-технічному забезпеченню проекту впродовж усього його життєвого циклу.

У зарубіжній практиці стосовно якості проекту виділяють  два основних елементи:

1. Відповідність цілям проекту.
2. Відповідність вимогам споживачів.