Управление системой набора, отбора и найма персонала предприятия

К тестам на измерение  способностей психологи и специалисты  по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии  для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых  документов для экономистов, умений работы с документами, управления документо-оборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков. Что касается определения таких психологических  характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики  психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) – Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.

6 этап отбора. Проверка  рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский  осмотр (если предъявляются особые  требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том  случае, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидата. Как правило, медицинское  заключение требуется от кандидатов  на должности, предполагающие  ответственность за жизнь других  людей. К ним относятся: машинисты  поездов, летчики, моряки, работники  органов внутренних дел, сферы  питания, государственные служащие  и прочие. Если по медицинским  показаниям кандидат не отвечает  предъявляемым требованиям, то  он не получает работу, на которую  претендует, либо ему может быть  предложена другая работа, не  предполагающая столь высоких  требований к состоянию здоровья.

8 этап отбора. Принятие  решения о приеме. Окончательное  решение о приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. В некоторых  случаях он может вызвать претендента  для беседы и составления собственного  мнения о нем, например, если  кандидат должен работать в  администрации. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу.

Работники отделов  кадров анализирует эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора: 

Кф. отбора = 
 

К числу основных способов замещения должности можно  отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс - это определение  из числа кандидатов на замещение  должности наиболее соответствующего требованиям должности.

Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного  оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры  проведения конкурса.

Избрание на должность  – это определение из числа  кандидатов на замещение должности  одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность  – это определение из числа  претендентов на замещение должности  одного соответствующим органом  или должностным лицом.

Выборы на должность  – это определение из числа  претендентов на должность одного путем  голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Таким образом, можно  говорить, что профессиональный отбор  как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными  качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет  функции:

- селекции организаций  от кандидатов, не удовлетворяющих  требованиям вакантных должностей;

- рационального использования  профессиональных возможностей  человека;

- активного и динамичного  накопления профессионального опыта  предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать  трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив  работника в письменной форме  за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для  признания работника не выдержавшим  испытание. Расторжение трудового  договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и  без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы  оставить необходимое количество потенциальных  работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой  менеджером по набору персонала, процедуры  отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

Оценка деловых  качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям  должности или рабочего места.

Система оценки персонала  призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные  для всего коллектива. Деловая  оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих  мероприятий:

1. Разработка методики  оценки персонала непосредственно  для данной организации.

2. Создание оценочной  комиссии с участием руководителя  оцениваемого работника, специалистов  разных иерархических уровней,  специалистов службы управления  персоналом, либо специализированных  оценочных центров.

3. Определение времени  и места проведения деловой  оценки.

4. Установление процедуры,  формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое  обеспечение процесса деловой  оценки (создание полного комплекта  документации в соответствии  с методикой оценки, программного  обеспечения и так далее).

6. Консультирование  оценщиков со стороны разработчика  методики, специалиста по применению  методики.

Выделяют несколько  этапов деловой оценки: сбор предварительной  информации по необобщенной оценке работника  со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с  подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию, принятие решений  экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно  разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что  в плане принятия решения все  они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

Управляемость. В  структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем  с трудом, перспективы его в  этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость  проявляется, в первую очередь, в  попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к  управляемости кандидата могут  заставить и некоторые факты  его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству  работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности  человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу  деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче  пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это  способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный»  коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в  познавательной активности. Если человек  посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем  способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким  же свидетельством может являться наличие  в трудовом опыте резких смен сферы  деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные  моменты его опыта – что  было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют  задаваемым вопросам, а поведение  и эмоциональные реакции органичны  сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что  ему поручают, а не то, что он под  этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления  о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую  могут включаться следующие представители  организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги  работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут  быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы  их проведения полностью подчиняется  поставленным в организации бизнес - задачам.

Полученная информация должна минимизировать финансовые риски  в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала.

Анкетирование. Из ответов  кандидата на вопросы анкеты можно  сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни  вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного  опроса кандидата на вакантную должность  желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования - до сих  пор являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить  программу, которая зависит главным  образом от числа кандидатов и  от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит  также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа  сотрудников по всей стране, то управляющий  может провести собеседование в  региональном отделении компании или  в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований  региональным менеджерам. Если собеседование  проводится централизованно, то следует  использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно  приступать к процессу собеседования.