Управление системой набора, отбора и найма персонала предприятия

Ряд исследований, проведенных  отечественными учеными-экономистами, показал, что часто сотрудники, с  таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из «звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить»  не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность  всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться.

Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные преимущества, имеет ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что  параллельно с практикой переманивания  выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться  на воспитании собственных «звезд».

И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые  из них в сводной таблице 1.1. 

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала 

Источники Преимущества Недостатки

Внутренние Ускорение карьерного роста собственных сотрудников Ограниченные возможности в подборе персонала

      Повышение причастности к организации Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора

      Улучшение социально-психологического климата  в коллективе Возможность возникновения неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами

      Сохранение  уровня заработной платы Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность

      Снижение  затрат на подбор, наем, адаптацию и  обучение персонала, а также в  связи с уменьшением текучести  кадров Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность

      Повышение мотивации труда и удовлетворенности  трудом Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации

Внешние Более широкие возможности выбора кандидатов Увеличение затрат на привлечение кандидатов

      Появление с приходом новых людей новых  идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников

      Удовлетворение  абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и  в плане количества Ухудшение социально-психологического климата в организации

      Снижение  риска возникновения интриг в  коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации

            Снижение эффективности  межличностных коммуникаций, в связи  с тем, что новых сотрудников  плохо знают в организации 

Данные, представленные в таблице, показывают, что использование  внутренних источников для привлечения  кандидатов на замещение вакантных  должностей повышает мотивацию труда  персонала, предоставляет им возможности  для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в  коллективе, но полностью не удовлетворяет  потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью  удовлетворяют потребность в  персонале, дают новые импульсы для  развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор  персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед  организацией. Установлено, что приход внешних специалистов на руководящие  должности вызывает ненужную нервозность  и ощущение несправедливости в сложившемся  коллективе, поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в  итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного  роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и  предприятий. Проблема в том, что  человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот  факт, что наемные менеджеры в  частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство  крупных компаний, что выросли  из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с  первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне, выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме  все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который  не очень зависит от специфики  бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы.

Существует ряд  закономерностей в отношении  эффективности источников подбора  кандидатур на вакантные должности, например: объявления в газетах одинаково  эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы и постоянного  замещения должностей. Частные агентства  по найму эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической  и торговой сфер, специалистов рабочих  специальностей. При этом по последним  данным периодической литературы по вопросам управления персоналом сегодня  у компаний все чаще возникает  потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионалов отходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключается  еще и в том, что оно имеет  большой доступ к обширному кругу  кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров  и прочих. Однако если раньше многие компании обращались в агентства, так  как не имели возможности вести  собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о  соискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут  содержать внутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может  закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта  в разы ниже. Поэтому в настоящее  время наблюдается уход с национального  рынка низкоуровневых кадровых агентств.

Кроме вышеназванных, в настоящее время различные  организации для эффективного подбора  персонала все чаще используют и  нестандартные методы.

Аутсорсинг персонала  – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения  трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала  и т.д. Он применяется для оптимизации  схем управления персоналом, но в отличие  от обычных схем аутсорсинга при  применении аутсорсинга персонала  его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще  и снимает с себя часть головной боли по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме  того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние  дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно  «мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений  бизнеса и индустрий, в курсе  уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

Возможности Интернета  для найма. Исследование показало, что  чрезвычайно актуальным и эффективным  способом подбора кандидатов на вакантную  должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации  или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли  экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли  знаниями и навыками.

Вообще в настоящее  время компании, которые находили до сих пор сотрудников через  знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при  помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств. Кадровые ресурсы  сети Интернет, на наш взгляд, можно  сгруппировать по нескольким блокам:

Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.jobinweb.ru, www.findjob.ru, www.job.ru, www.superjob.ru и другие).

Блок 2. Сайты рекрутинговых  агентств, на которых с одной стороны  размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а  с другой – предоставляются возможности  заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств.

Блок 3. Сайты обучающих  организаций или университетов, бизнес - школ.

Блок. 4. Сайты различных  компаний, фирм и организаций, публикующие  списки своих открытых на текущий  момент вакансий. А если сайт организации  никто не посещает, то можно создать  для раздела «Работа» специальный  домен. Например, это может быть домен  третьего уровня с приставкой job к  домену компании (www.job.yoursite.ru).

Блок 5. Сайты печатных изданий, например сайт издательского  дома «Работа для Вас» (www.rdw.ru).

Блок 6. Сайты организаций, предоставляющих услуги в области  кадрового менеджмента.

Блок 7. Индивидуальные сайты.

В настоящее время  постепенно стандартный рекрутинг  менеджеров среднего звена уменьшается  по сравнению с поиском и набором  перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это  отчасти связано и с тем, что  у молодого специалиста, который  вырос в самой компании, степень  привязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном  этапе подбора молодого сотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компания предусматривает  механизм его профессионального  и карьерного роста и развития. Например, в западных фирмах очень  часто существуют планы продвижения  и развития сотрудников через  год, три года, пять лет, поэтому перспективы  остаться в компании и занять привлекательную  должность очевидны. Хотя набор в  компанию молодых сотрудников связан с определенным риском, молодой специалист начнет приносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутмента  свидетельствует, что вложения в  молодежь сейчас – это помноженный  на два эффект в будущем, на котором  не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджера из другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив только в случае достижения планируемого результата в  области подготовки и развития молодого сотрудника, его соответствия ожиданиям  руководства компании. У большинства  студентов и выпускников ВУЗов  нет навыков и исключительного  опыта работы, которые являются главным  критерием при отборе и отличительным  качеством высококвалифицированных  специалистов. Поэтому главная задача компании-работодателя – разглядеть потенциальные возможности кандидатов, их будущие руководящие должности  в компании, результаты работы.

К сравнительно новым  формам найма относится и «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность  перейти на другое предприятие данной компании. Наконец к числу сравнительно новых форм найма относится и  так называемый «групповой пожизненный  наем». Администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей  и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным  работником.

     2 Анализ системы  подбора, отбора  и адаптации персонала,  осуществляемой Оренбургским  филиалом ОАО «ВолгаТелеком» 

     2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика Оренбургского  филиала ОАО «ВолгаТелеком» 

      ОАО «ВолгаТелеком» - крупнейшая телекоммуникационная компания Поволжья, предоставляющая комплекс услуг телефонии, сотовой связи, Интернет и передачи данных, телевидения и радиовещания.

      Компания  объединяет 11 регионов Приволжского Федерального округа. Монтированная емкость – 5,2 млн. телефонных номеров. Общее число  пользователей Интернет – более 700 тыс. Процесс объединения 11 предприятий  связи Поволжья, завершенный в  2002 г., позволил создать единую мощную компанию, обладающую высоким уровнем капитализации, рентабельности и инвестиционной привлекательности, огромным маркетинговым потенциалом.

      ОАО "ВолгаТелеком" сегодня – это:

      - разветвленная телекоммуникационная  сеть в 11 регионах Поволжья;

      - крупнейший Интернет – провайдер;

      - новейшие технологии связи;

      - устойчивая динамика роста доходов  и объемов услуг; 

      - эффективные технологии управления  бизнесом.

      ОАО "ВолгаТелеком" - активный участник рынка ценных бумаг России. Акции  компании обращаются в РТС и на ММВБ. С 1997 года действует программа  Американских Депозитарных расписок I уровня, которые торгуются на Франкфуртской, Берлинской фондовых биржах и внебиржевом  рынке США. ОАО "ВолгаТелеком" стабильно развивается, непрерывно наращивает производственные мощности и расширяет спектр оказываемых  услуг. Компания уверенно смотрит в  будущее, укрепляя свои позиции на отечественном  рынке телекоммуникационных услуг, проводя активное развитие и модернизацию телефонной сети на базе новейших технологий.