Управление системой набора, отбора и найма персонала предприятия

     Таким образом, можно сказать, что весь перечень функций по управлению персоналом, который должен существовать в современной  организации для эффективного управления человеческими ресурсами, присутствует на данном предприятии.

     Подбор  персонала в Филиале осуществляется на основе существующего Порядка  «Подбора персонала в ОАО «ВолгаТелеком».

     Инициация процесса подбора начинается в следующих  случаях:

     - введение новой должности;

     - изменение структуры Общества;

     - издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска  по беременности и родам/уходу  за ребенком.

     Подбор  на должности руководителей и  специалистов в Филиале осуществляется путем внутренних перестановок (горизонтальной, вертикальной ротации), приглашений  по рекомендации.

     Подбор  рабочих производится в тех же случаях, а также из обратившихся в Центр занятости населения  или из числа самопроявившихся кандидатов.

     Процесс подбора Отдел по работе с персоналом начинает только после поступления  заявки от руководителей подразделений. В заявке сообщается о требованиях  к претендентам.

     Обращение к рекрутинговым агентствам используется в Филиале крайне редко в связи  с высокой стоимостью услуги. Стоимость  услуги подбора персонала в 2 кадровых агентствах города представлены в таблице  12. 

     Таблица 12 - Стоимость услуги подбора персонала в кадровых агентствах г. Оренбург  

 

     Отбор персонала из числа подобранных  соискателей в Филиале осуществляют начальник Управление по работе с  персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения по следующей схеме: 1 – анализ документов – определение  соответствия кандидатов требованиям  должности; 2 - собеседование; 3 – установление испытания (после оформления необходимых  документов о приеме на работу).

     Принятому новому работнику устанавливается  испытание на срок продолжительностью до трех месяцев и проводится его  первичная адаптация. Адаптацией принятого  работника занимается непосредственный руководитель – знакомит с коллективом  и инфраструктурой офиса, выдает должностную инструкцию, озвучивает цели и задачи подразделения, в котором  предстоит работать. В случае успешного  прохождения испытания сотрудник  становится постоянным.

     Отрицательным моментом в процессе приобретения можно  назвать длительность подбора кандидата, в среднем после увольнения предыдущего  работника и приемом нового проходит 2 недели. Филиалу для непрерывности  работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.

     Оценка  персонала Филиала производится:

     - при подборе кандидатов на  прием в Филиал;

     - при проведении аттестации работников;

     - при присвоении, повышении или  понижении квалификационных категорий  специалистам.

     Для решения этих задач в первом случае оценку производит начальник Управления по работе с персоналом, начальник  отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения; во втором- аттестационная комиссия.

     Из  части системы развития персонала  в Филиале регламентирована только аттестация.

     Аттестация, а также присвоение, повышение  квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке  проведения аттестации руководителей  и специалистов ОАО «ВолгаТелеком» (далее Положение).

     Присвоение, повышение квалификационных категорий  специалистов в настоящее время  проводится по мере обращения в комиссию.

     Аттестация  на предприятии проходит на данный момент и поэтому ее результаты оценить  пока невозможно. До настоящего момента  аттестация проводилась в Филиале  в 1999 году.

     В составах аттестационных комиссий включены председатель, заместитель председателя, секретарь комиссии, представитель  профсоюзного комитета и члены –  руководители или высококвалифицированные  специалисты. Составы комиссий утверждены приказом директора Филиала.

     Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются отделом по работе с персоналом, согласовываются с  профсоюзным комитетом и утверждаются директором. Сроки проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников за 1 месяц до начала аттестации. Для  претендентов на присвоение, повышение  или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.

       Оценка руководителей и специалистов  на первом этапе состоит из  характеристики и оценочной таблицы,  заполненных непосредственным руководителем  аттестуемого работника. Оценочная  таблица содержит оценку творческой  активности и деловых качеств  сотрудника. Характеристика отражает  производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение  трудовой дисциплины (в том числе  оперативность и грамотность  в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно  строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических  знаний, умение организовать подчиненных  на выполнение стоящих перед  коллективом задач).

     Оценка  деловых качеств и характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение или понижение  квалификационных категорий передается в отдел по работе с персоналом за 2 недели до начала заседания аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.

       На втором этапе оценка производится  комиссией с учетом представления  непосредственного руководителя  работника и ответов на вопросы  самого аттестуемого в виде  открытого голосования. Данная  оценка заносится в аттестационный  лист и имеет 3 результата:

     - соответствует занимаемой должности;

     - соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы  и выполнения рекомендаций комиссии  с повторной аттестацией (через  3 месяца или год);

     - не соответствует занимаемой  должности.

     Также аттестационная комиссия имеет право  рекомендовать директору Филиала:

     - повысить квалификационную категорию  работнику;

     - повысить должностной оклад работнику;

     - освободить работника от занимаемой  должности;

     - предоставить работнику возможность  повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.;

     - перевести работника на другую  работу;

     - поощрить работника за достигнутые  успехи;

     - продвинуть специалиста по служебной  лестнице.

     С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, по представлению руководителей  подразделений и отдела по работе с персоналом, директор Филиала принимает  решение по кадровым вопросам.

     Рассмотрим  итоги аттестации, которая проводилась  в Филиале в 1999 году. Всего аттестации подлежало 1171 работник (932 руководителя и 239 специалистов). Из них прошли аттестацию 946 работников или 80,8%; не были включены в аттестацию - 158 человек (лица, проработавшие  в должности менее 1 года; беременные женщины; женщины, имеющие детей  в возрасте до 3 лет; молодые специалисты  в течение 3 лет после окончания  учебного заведения). Не прошли аттестацию 67 человек или 5,7%. Комиссии приняли  решение о соответствии занимаемой должности по 888 работникам или 93,9%; о несоответствии занимаемой должности  – по 6 человекам или 0,6%. Остальные 52 человека по решению аттестационных комиссий признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения  работы, с повторной аттестацией  черед 1 год. Руководство приняло  по окончании аттестации следующие  решения:

     - повысить в должности после  аттестации 17 человек;

     - перевести на другую работу  или освободить от занимаемой  должности 2человека.

     Нужно заметить, что аттестация приносит плоды, но редкость ее проведения и  официальность результатов психологически травмирует работников.

     В марте 2005 года, спустя 2 года после реорганизации, в Филиале появилось новое  веяние. Департаментом по управлению человеческими ресурсами ОАО  «ВолгаТелеком» (г. Нижний Новгород) была осуществлена оценка персонала - работников коммерческих служб. Целью данного  проекта было выявление уровня профессиональной подготовки работников и психологических  качеств, необходимых для выполнения их функциональных обязанностей. Работники  коммерческих служб были выбраны  потому, что именно они являются своего рода лицом компании. Оценка проводилась по категориям: 1 группа – начальники управлений маркетинга, их заместители, начальники отделов  маркетинга и продаж, начальники крупных  городских расчетно-сервисных центров; 2 группа – начальники отделений  связи и абонентских отделов  районных подразделений и специалисты  отделов продаж; 3 группа – операторы  расчетно-сервисных центров, абонентских  отделов и центров услуг электросвязи. Например, в оценке операторов связи  Филиала принимало участие 100 человек. Оценка производилась по 10 профилям компетентности. В данной выборке  определено, что 5% оцениваемых работников относятся к группе с высоким  индексом корпоративной ценности; 15% - к группе с индексом выше среднего; 60% имеют средний индекс корпоративной  ценности; 1% - индекс ниже средних,5%- низкий индекс корпоративной ценности.

     Для проведения оценки руководителей и  специалистов была привлечена зарекомендовавшая  себя на рынке консалтинговых услуг  Московская компания «SHL», а для оценки операторов – Нижегородский центр планирования и развития карьеры «Релайб». Огромная подготовительная работа по проведению тестирования была проведена также специалистами отделов по работе с персоналом учебных центров Генеральной дирекции и филиалов ОАО «ВолгаТелеком». Инструменты компании «SHL» имеют очень высокий уровень валидности, т.е. объективности, достоверности тестов. Профессиональные тесты, разработанные психологами компании, проходят проверку на предмет объективности теста. Все тесты «SHL» прошли строгий отбор и адаптированы к условиям оцениваемых предприятий и уровню специалистов. Процедура оценки всех трех групп состояла из 2 этапов: оценка стандартными тестовыми методиками и оценка экспертным методом при помощи телефонного интервью. Программа тестирования руководителей и специалистов – это сетевая программа, с неповторяющимся набором вопросов, т.е. абсолютно исключающая возможность искажения достоверности оценки. Она содержала 3 теста:

     - на оценку числовой информации (позволяет выявить отношение  человека к восприятию цифр  и понять, насколько быстро и  верно работник может принять  решение);

     - на оценку вербальной или, проще  говоря, текстовой информации (позволяет  проверить внимание – прочитать  текст и оценить фрагмент текста, затем выбрать один из четырех  вариантов утверждений по смыслу  текста);

     - профессионально - личностный опросник, состоящий из 90 вопросов (самооценка  работника своих профессиональных  и психологических качеств).

     Результаты  тестирования были разосланы каждому  работнику лично.

     Конечной  целью работы по оценке работников коммерческих служб была разработка программы дальнейшего развития и обучения персонала. Это шаг  в ногу со временем. Правда, кого-то ждет карьерный рост, продвижение  по службе, а кому-то, возможно, придется подучиться, чтобы соответствовать  уровню своих функциональных обязанностей.

     Хотелось  бы, чтобы такая оценка работала не для избавления от слабых, менее  компетентных работников, а для повышения  уровня профессиональности работников.

     Таким образом, следует отметить, что в  Филиале оценка персонала приобретает  важность и появляется тенденция  к регулярности её проведения. А  также есть положительный момент - работники не настолько напуганы результатами такой (пока внешней) оценки, как результатами аттестации.