Место бюджетирования в системе управления финансами

Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.

Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого  рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету  развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется  еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет[, c. 270]:

• не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;
• детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание  двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет  проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

                                              

 

           

1.3. Значение  бюджета в планировании  деятельности предприятия

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали  невозможными без формирования бюджета  как основного инструмента гибкого  управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной  информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только "вершину айсберга" бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

В зависимости от организационной  структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием [9, c. 396].

Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.

Управленческий метод основан на другом подходе — снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.

Как при директивном, так и при  управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям. В связи с этим ряд предприятий использует так называемый смешанный, или комбинированный, подход. Суть его состоит в том, что руководство предприятия доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы  достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство предприятия контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.

При постановке бюджетирования на предприятии  можно выделить несколько этапов.

1) Определение финансовой структуры  предприятия. На данном этапе  составляется перечень видов  хозяйственной деятельности, исследуется  организационная структура управления  предприятием, выделяются центры  финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д.

Проблема выделения ЦФУ, ЦФО  и других центров предприятия  является очень важной при внедрении  бюджетирования, от этого зависит  эффективность бюджетного планирования.

2) Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа  определяются виды и формы  основных, операционных, вспомогательных  бюджетов, разрабатывается последовательность  составления различных бюджетов  для ЦФО (ЦФУ, ТД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3) Определение форматов основных  бюджетов. На этом этапе определяется  основной набор статей доходов  и расходов, притоков и оттоков  денежных средств, активов и  пассивов.

Структура бюджетного формата, конечно, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов. Они должны быть максимально приближены[12, c. 257]:

- по содержанию - к международным  стандартам финансового учета  (с выделением переменных и  постоянных затрат, маржинальной  прибыли и т.д.);

- по структуре - к отечественным  формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности  сбора и обработки необходимых данных и т.д.).

В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4) Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа  определяется бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В бюджетировании важен также бюджетный  период, т.е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который  осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный же бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводится продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 до 3 лет.

5) Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением  круга участников бюджетного  процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций  между ними. Здесь же разрабатываются  должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании должно включать следующие разделы[12, c. 220]:

- общие положения (определения  и термины, цели бюджетирования  в компании);

- значение системы финансового  планирования в компании;

- описание видов и структуры  используемых бюджетов, общих принципов  бюджетирования;

- принятый бюджетный регламент;

- описание организации финансового  планирования и бюджетирования;

- установленные целевые нормативы  финансового плана, порядок распределения отчислений и прибыли.

Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление  прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. На данном этапе важен правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

 

1.4. Достоинства и недостатки бюджетирования на предприятии ОАО «Швейная фабрика № 5»

Мировая практика применения принципов  бюджетного управления выявила их как  сильные (положительные), так и слабые (отрицательные) стороны.

Относительно достоинств процесса бюджетирования на предприятии можно  выделить следующие положительные  качества, присущие данному процессу[15, c. 243]:

• осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);
• позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление);
• имеет возможность внесения корректировок посредством анализа;
• позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);
• позволяет открыть новые возможности использования ресурсов;
• способствует развитию процессов взаимосвязей;
• носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии;
• помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе;
• является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.

Что же касается недостатков в этой области, то существенными минусами бюджетирования являются:

• различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании);
• сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.;
• в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе;
• бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а следовательно, падает эффективность труда.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы.

В итоге, неудача - невыполненные ожидания удачи.

Причины неудач планирования можно  разделить на две группы[15, c. 490].

 Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования.

Вторая группа причин обусловлена  субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит  будущее экономических организаций.

Изучив теоретические основы процесса планирования на предприятии, мы выявили  понятие сущность планирования - это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время – необходимый инструмент проектно – инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией.

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ(НА ПРИМЕРЕ ОАО «Швейная фабрика №5»)

2.1. Организация процесса бюджетирования на предприятии

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество “Швейная фабрика № 5”. Сокращенное наименование Общества: ОАО “Швейная фабрика № 5”. Общество имеет исключительное право использования своего фирменного наименования. Местонахождение Общества – город Ставрополь. Почтовый адрес Общества: 410056 г. Ставрополь, ул. Астраханская, 102.