Место бюджетирования в системе управления финансами

 

МЕСТО  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

1.1. Сущность бюджетирования в организации

     Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений. 
     Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению[1, c. 6]. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах

проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана

развития. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.  
В последнее время понятие «бюджетирование» стало чрезвычайно популярным. «Бюджетное управление» все чаще рассматривается как эффективная технология, способная решать такие актуальные задачи как[2, c. 36]:

• создание основы для финансового управления бизнесом, возможности следовать установленным показателям, оценки результатов;
• рост эффективности использования имеющихся ресурсов, активов предприятия;
• создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности;
• обоснованность выделения финансовых ресурсов на отдельные направления;
• обеспечение «финансовой прозрачности» компании;
• укрепление финансовой дисциплины, стимулирование эффективной работы подразделений;
• проведение мониторинга финансовой эффективности подразделений и видов бизнеса;
• контроль за изменением финансовой ситуации, повышение финансовой устойчивости, улучшение финансового состояния компании.

В большинстве случаев эффективное  применение этой технологии невозможно без использования специализированных информационных систем, в противном случае организационные и временные затраты на ее поддержание сводят на нет получаемый управленческий эффект. Бюджетирование на предприятии выполняет (должно выполнять) следующие основные функции[3, c. 104]:

1. Планирование и постановка целей (включая прогнозирование)
2. Мониторинг и контроль(анализ)
3. Коммуникация
4. Координация
5. Мотивация

• Функция планирования является самой важной, поскольку бюджетирование – это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельность предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса. У каждой организации есть свои собственные стратегические цели. Ресурсы, представленные в денежном выражении, необходимы менеджерам для осуществления деятельности, позволяющей производить товары или оказывать услуги и, таким образом, продвигаться к цели.

Для любого рассматриваемого периода в бюджетах показываются ресурсы, которые предстоит использовать, и результаты, которые должны быть получены за этот же период времени. Детализированные бюджеты обычно составляют на ограниченный период в будущем, как правило, на финансовый год, с разделением (в целях контроля) на более короткие отрезки: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Разработка бюджета облегчает процесс планирования, для реализации которого нужны четко сформулированные цели и выделенные бюджеты. Краткосрочные бюджеты делают возможным достижение долгосрочных целей.

• Функция прогноза заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего – бухгалтерского. Таким образом, бюджеты являются ключевым инструментом планирования и прогнозирования.
• Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий. Исполнение бюджета позволяет участникам процесса регулярно получать информацию о текущих результатах. Такая обратная связать является средством управления внутренними операциями и отделами организации. Непрерывно сравнивая результаты работы этих подразделений с бюджетными показателями, менеджеры могут судить о их выполнении или невыполнении. В случае выявления отклонений от бюджета, оперативно определяются причины их (отклонений) возникновения и предпринимаются (могут быть предприняты) меры корректирующего плана (корректирующие действия).
• Бюджеты являются средством, с помощью которого персонал может получить представление о том, что является важным, а что несущественным для организации и/или для конкретного подразделения; какие средства они могут или не могут израсходовать на ту или иную деятельность и каковы результаты их усилий. Бюджеты и споры “по поводу” также выступают как средство информирования вышестоящего руководства о потребностях и реальном состоянии дел “на передовой”. Не зависимо от того, каким образом строится система бюджетирования в организации – “снизу-вверх” или “сверху-вниз” – все бюджеты должны содержать информацию, необходимую для  понимания, что же именно от них – от сотрудников – ожидается.
• Во многих организациях разрабатываются отдельные бюджеты для различных подразделений, групп и направлений деятельности. Некоторые из них могут зависеть друг от друга. И в этом случае бюджеты являются одним из средств достижения согласованности между ресурсами, результатами и задачами различных частей единого целого – предприятия.
• Бюджеты могут даже облегчить “согласование целей”, обеспечивая тем самым движение к  достижению общих и желаемых результатов. При этом цели отдельных менеджеров и подразделений должны соответствовать целям организации в целом, а действия отдельных сотрудников и подразделений должны быть скоординированы в контексте задач всей организации. Достижение или превышение поставленных показателей в рамках или при экономии бюджета  может стать одним из самых сильных мотивирующих факторов в работе подразделения или организации. Наряду с обеспечением ясной информацией об ожиданиях, составление бюджета и управление им может оказывать существенное влияние на мотивацию всех участников бюджетного процесса.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие[3, c. 122]:

- унификация всех бюджетных  форм, бюджетных периодов и процедур  разработки для предприятия и  всех структурных подразделений  независимо от специфики их  хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных  бюджетных документов с основными  бюджетными формами;

- обеспечение возможности составления  сводного бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

- разделение накладных расходов  на затраты структурных подразделений  и компаний в целом по формуле,  единой для всех подразделений;

- непрерывность процедуры составления  бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка  финансовых целей всех подразделений  в виде заданий определенных  норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

- детальный учет наиболее важных  статей расходов, доля которых  в чистых продажах достаточно  велика.

Таким образом, бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет и последующий контроль за их исполнением, а с другой – управленческая технология составления, анализа, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Существуют следующие этапы  разработки бюджетов[3, c. 204]:

− сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

− разработка первого варианта бюджетов;

− координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

− утверждение бюджетов руководством предприятия;

− последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Использование бюджета создает  для организации следующие преимущества.

     1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

     2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает

объективную основу оценки результатов  деятельности организации в целом  и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей

текущего периода с предыдущими  можно прийти к ошибочным выводам, а

именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной  работы. Улучшение этих показателей  означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

     3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

     4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и

действия.

 

1.2 Классификация видов бюджетирования  на  предприятии

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчётности.

В зависимости от поставленных задач  различают также бюджеты[4, c. 78]:

а) генеральные и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного и финансового бюджетов[4, c. 138].

Финансовое планирование начинается с составления операционного  бюджета предприятия. Выделяют следующие  виды операционных бюджетов:

1) бюджет продаж, который сопровождается графиком поступлений денежных средств (или бюджетом поступления денежных средств);

2) бюджет запасов;

3) бюджет производства;

4) бюджет прямых материальных  затрат, который сопровождается  графиком расчётов с поставщиками  материальных ресурсов (или бюджетом закупок);

5) бюджет прямых затрат на  оплату труда, который сопровождается  графиком расчётов по оплате  труда работников предприятия;

6) бюджет производственных накладных  расходов;

7) бюджет себестоимости продукции;

8) бюджет коммерческих расходов;

9) бюджет управленческих расходов;

10) бюджет расчётов с кредиторами;

11) бюджет доходов и расходов  подразделений.

Необходимо заметить, что логика построения схемы и методика формирования бюджетов предприятия опирается  на международную систему учёта  и отчётности. Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих финансовых документов. Особую роль операционные бюджеты играют для промышленных предприятий. Именно в них содержится информация для финансового планирования.

Финансовые бюджеты – это планы (прогнозы) будущих бухгалтерских отчётов:

1) бюджета движения денежных  средств (прогноз отчёта о движении  денежных средств);

2) бюджета доходов и расходов (прогноз отчёта о прибылях  и убытках);

3) бюджета по балансовому листу  (прогноз отчёта о прибылях  и убытках).

Цель финансового бюджета –  планирование баланса денежных поступлений  и расходов, а в более широком  смысле – баланса оборотных средств  и текущих обязательств, чтобы  обеспечить финансовую устойчивость предприятия  в течение бюджетного периода.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов[4, c. 268]:

 

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности   предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет по инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам  затрат	Бюджет текущих  затрат
	Бюджет капитальных  затрат
По широте номенклатуры   затрат	Функциональный  бюджет
	Комплексный бюджет
По методам  разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По длительности планируемого периода	Ежедневный, понедельный, месячный,   квартальный, годовой  бюджет
По периоду  составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности  планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени  содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный  бюджет

Бюджетирование предполагает составление бюджетов на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу. Как правило, работа начинается с формирования бюджета продаж , в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании. Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Стремиться необходимо к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Ведь зная, что намеченные рубежи легковыполнимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.