Основы бизнес-планирования

Во-вторых, статьи финансового плана связаны  со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны  с основными разделами предпринимательского плана: производство продукции, научно-техническое развитие, совершенствование производства и управления, повышения эффективности производства, капитального строительства и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ФИНАНОСОВОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ

 

3.1 Проблемы финансового планирования  на ОАО «РИТМ» ТПТА и пути  их решения

 

Финансовая  служба - это единое целое, бизнес-процессы, происходящие на предприятии, должны находиться в руках одного человека. В связи  с особенностями в практике работы, законодательстве, системе образования, традициями и т.д. на сегодняшний  момент - это финансовый директор - главный  бухгалтер, одно лицо, одна должность.

Так как  в настоящее время нет единой концепции построения организационной  структуры финансовой службы, то руководству  ОАО «РИТМ» ТПТА можно предложить, как наиболее подходящий выход из создавшейся ситуации, создать финансовую службу, которая должна состоять из двух подразделений: бухгалтерской  службы и финансового отдела, возможно выделение из бухгалтерской службы отдела внутреннего финансового  аудита и методологии бухгалтерского учета. Предлагаемая структура финансовой службы представлена в виде рисунка 2.

Финансовый директор – главный  бухгалтер

Финансовый отдел

Бухгалтерская служба

ОВФА и МБУ

Рисунок 2. Предлагаемая структура  финансовой службы

 

В связи  с тем, что анализ и составление  бюджетов (планов) носит не постоянный, а разовый характер, то анализом должны заниматься начальники отделов  бухгалтерской службы.

Что же касается планирования, то теорией и практикой  подготовкой бюджетов (планов) должны заниматься менеджеры. Помощь им должны оказывать сотрудники бухгалтерской  службы. Руководством по составлению  бюджетов должен заниматься бухгалтер.

Так как  сотрудники бухгалтерской службы не определяют содержание планов, то они  должны оказывать консультационные и технические услуги менеджерам. Планово-финансовая комиссия должна быть создана лишь на время для составления  и утверждения планов (смет) на период. Менеджеры, отвечающие за выполнение сметных  показателей, должны составлять сметы  для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. То есть планированием может заниматься только тот человек, который сам  затем будет воплощать план.

Квалификация  менеджеров не позволяет им выполнять  такую работу. Поэтому начальники отделов бухгалтерской службы должны помогать менеджерам своих направлений  в составлении планов (бюджетов). Прогнозный отчет о прибылях и  убытках и прогнозный баланс - это  обязанность только начальника отдела бухгалтерской и консолидированной  отчетности. Благодаря участию в  составлении бюджетов бухгалтеров  всегда будет известно, какие факты  хозяйственной деятельности предстоит  отражать.

Задачами  финансового отдела должны являться поиск денежных средств при их нехватке и найти, куда вложить временно свободные денежные средства при  их наличии. Касса и расчетные  счета - это бухгалтерская служба.

Задачами  бухгалтерской службы должно быть ведение  бухгалтерского учета и как результат  предоставление финансовой отчетности, анализ и помощь в составлении  планов (бюджетов). Рассмотрим организацию  бухгалтерской службы более подробно, так как при данном способе  организации финансовой службы ей уделяется  основная роль.

Организация бухгалтерской службы является ярким  примером бюрократической системы  управления (линейно-функциональной системой), так как здесь наиболее ярко проявляется  принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (налогообложение, расчеты с персоналом и т.д.). Аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом, что является яркой характеристикой  линейно-функциональной системы.

Начальники  отделов бухгалтерии представляют среднее звено, так как именно они занимаются постановкой задач  и целей на уровне отдела; организацией работы отдела (создание структуры, распределение  обязанностей, урегулирование конфликтов); управлением деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела; координацией производственного  процесса в рамках отдела; обеспечением надлежащей связи.

Структура бухгалтерской службы зависит от вида деятельности, размеров предприятия  и т.д. Наиболее важные и большие  участки учета выделяются в отдельные  подразделения (отделы, бюро).

Рационально было бы создать отдел внутреннего  финансового аудита и методологии  бухгалтерского учета, который, и будет  заниматься ведением учетной политики на предприятии, возглавлять его  может заместитель главного бухгалтера.

Закреплением  разработанной методологии учета  должна послужить автоматизированная информационная система, которая жестко закрепит рамки и границы учета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Оценка эффективности проекта

 

Разработка  инвестиционного проекта ОАО  «РИТМ» ТПТА включает в себя ряд  этапов, каждый из которых в той  или иной степени обязателен для  выработки обоснованного решения.

1) Этап  сбора информации и прогнозирования  объемов реализации. На этом этапе  разработчик инвестиционного проекта  должен собрать как можно больше сведений о том, какой спрос предъявляют потребители на планируемый к выпуску продукт. Исходя из сложившегося в настоящее время спроса и фактических объемов реализации производимой продукции за последние годы, в ОАО «РИТМ» ТПТА  маркетинговой службой в декабре 2011 года, был проведен анализ возможного увеличения реализации смазочной продукции. При этом были получены следующие данные.

2) Этап  прогнозирования объемов производства  и прибыли.

Объем производства продукции предполагается повысить в основном за счет поставки новопрофильной продукции в комплекте с основным источником прибыли предприятия – тормозными системами для железнодорожных составов, что потребует значительных финансовых вложений:

• закупка новой современной техники;
• закупка сырья;
• освоение новых высокопроизводительных технологий;
• привлечение грамотных высококвалифицированных специалистов.

Планируемое увеличение прибыли от нового источника  в будущем по сравнению с базовым 2011 годом составит:

2012 год: 60000 тыс. руб. - 40428 тыс. руб. = 19572 тыс.  руб.

2013 год: 65200 тыс. - 40428 тыс. = 24772 тыс. руб.

2014 год: 70110 тыс. - 40428 тыс. = 29682 тыс. руб.

Т.е. округленные  показатели составят 20 млн., 25 млн. и 30 млн. соответственно.

3) Этап  определения требуемого объема  и графика инвестиций.

Увеличение  планируемой себестоимости продукции  в 2012 году по сравнению с базовым 2011 годом составит:

113330 тыс.  руб. - 81089 тыс. руб. = 32241 тыс. руб.

Для производства увеличенного объема сельскохозяйственной продукции, руководством предприятия  решено закупить необходимую технику  в следующем количество:

Таблица 17. Количество закупаемой новой техники

Наименование	Количество, шт.	Цена за 1 ед., тыс. руб.	Общая сумма, тыс. руб.
1. Трактор МТЗ-80	2	544	1088
2. Трактор Т-70 С	1	618	618
3. КАМАЗ-55102	2	1680	3360
4. Прицеп	2	375	750
5. Кран-манипулятор			12945
Всего			18761

 

Так как  задействованная в первый же год  реализации проекта новая техника  имеет среднегодовой процент  амортизации - 10%, общая амортизация  новой техники в 1-ый год составит:

18761 тыс. * 0,1 = 1876,1 тыс. руб.

Эта сумма  входит в рассчитанную плановую себестоимость 2008 года, поэтому остаточная стоимость  техники после первого года эксплуатации составит:

18761 тыс. - 1876,1 тыс. = 16884,9 тыс. руб.

Таким образом, общая дополнительная потребность  в финансировании составит:

увеличение  планируемой себестоимости + остаточная стоимость новой сельскохозяйственной техники, т.е.:

32241 тыс. + 16884,9 тыс. = 49125,9 тыс. руб.

Округленная потребность в заёмных инвестиционных средствах с учетом возможных  отклонений планируемых расчетов от реальных, составляет 50000 тыс. руб.

Инвестиции  в проект необходимо вложить единовременно.

4) Этап  оценки доступности, требуемых  источников финансирования.

Так как  собственных средств организации  не хватает на финансирование проекта, было решено привлечь заемные средства в виде долгосрочного кредита. После  анализа возможных кредиторов, в  качестве кредитора был выбран ОАО  «ТверьУниверсалБанк».

С ним  был заключен договор на предоставление кредита в сумме 50000 тыс. руб. на пять лет под 23% годовых.

5) Этап  оценки видов и уровней рисков.

Для оценки уровней финансовых рисков были применены  статистические, экспертные методы оценки и метод аналогий. Изучалась статистика потерь и доходов, имевших место  на данном и аналогичных предприятиях. Были обработаны мнения предпринимателей и опытных специалистов соответствующих  направлений.

В целях  минимизации рисков были разработаны  и запланированы следующие приемы:

• отказ от осуществления финансовых операций с чрезмерно высоким уровнем риска;
• отказ от высокой концентрации оборотных средств в низколиквидных формах;
• уменьшение периода отвлечения средств в дебиторскую задолженность;
• ограничение размера товарного кредита, предоставляемого одному покупателю.

В результате проведенных исследований руководством ОАО «РИТМ» ТПТА было принято окончательное  решение, что данный инвестиционный проект выгоден и должен быть воплощен в жизнь.

 

Для анализа  экономического обоснования инвестиционных проектов ОАО «РИТМ» ТПТА  используются следующие четыре критерия:

• чистый дисконтированный доход (NPV);
• индекс доходности (PI);
• внутренняя норма доходности (IRR);
• срок окупаемости (РР).

Для определения  перечисленных критериев необходимо использовать дисконтированные денежные потоки на основе принципа не однозначной  текущей и будущей стоимости  денежных средств.

Особое  внимание необходимо обратить на возможные  алгоритмы расчета критериев.

Критерий  имеет название - NPV (Net present value).

Суть  критерия состоит в сравнении  текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта  с инвестиционными расходами, необходимыми для его реализации.

Руководством  ОАО «РИТМ» ТПТА изучается предложение  о вложении средств в пятилетний инвестиционный проект, в котором  предполагается получить доход за первый год 20 млн. руб., за второй - 25 млн. руб. ед., за третий - 30 млн. руб., за четвертый - 40 млн. руб., за пятый - 45 млн. руб. Поступления  доходов происходят в конце соответствующего года. Первоначальные инвестиции составляют 50 млн. руб. Средства для финансирования проекта будут получены в виде банковского кредита под 23% годовых. Рассмотрим насколько выгодно участвовать  в таком проекте руководству  ОАО «РИТМ» ТПТА

 

Положительное значение NPV показывает, что чистые денежные потоки проекта прокроют первоначальные затраты (а также выплаченные  банку процентные платежи) и принесут доход в размере 32,48 млн. руб. При  таких условиях проект можно принять.

При расчете  величины этого критерия следует  обратить внимание на соответствие шага расчетного периода (шага расчета) с  условием предоставления кредита. Желательно, чтобы шаг расчета был равен или кратен сроку начисления процентов за кредит.