Кадровый потенциал таможенных органов

     Функциональные  обязанности должностных лиц  отделений подготовки кадров фактически не предусматривают их участие в  таких неразрывно связанных по своей  сути с процессом профессионализации кадров процедурах, как отбор на службу в таможенные органы, аттестация персонала, формирование резерва на выдвижение на вышестоящую должность, должностное продвижение по службе.

     Таким образом, можно констатировать отсутствие в настоящее время устойчивой связи между основными элементами процесса формирования профессионализма должностных лиц таможенных органов. Существующая организационно-функциональная изолированность подразделений подготовки кадров, слабость или отсутствие административно-формальных каналов взаимодействия с другими подразделениями, дополняет картину "оторванности" обучения от других составляющих процесса профессионального развития кадров. 
 

     1.3. Особенности и оценка эффективности организационно-экономического механизма кадрового потенциала государственной службы 

     Формирование  новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения  работы по развитию человеческих ресурсов                     как особой самостоятельной функции управления государственной службой.

     Цель  подобного вычленения состоит в  достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала [27, 222].

     В интересах, как организации, так  и персонала должны предприниматься  последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

     - ясная конечная цель и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

     - постоянное накопление профессиональной  компетентности;

       - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

     - формирование эффективной системы  мотивации для работников государственной службы;

     - поощрение обновления знаний.

     Использование вышеуказанных факторов возможно через  реализацию соответствующего альтернативного  подхода к развитию персонала.

     Первый  подход - это внешний найм, или  количественное развитие персонала.

     В условиях значительной безработицы, когда  есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы  найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В  основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента                     в кадровой работе на внешние источники найма является:

     во-первых, ослабление роли такого принципа найма  как устойчивость отношений занятости;

     во-вторых, возрастание значения отношений  с группами работодателей, которые  в большей мере выходят за рамки  традиционного нормативного регулирования.

     Второй  подход - развитие карьеры.

     Это - очевидный способ использования  возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

     Третий  подход - это обучение и повышение  квалификации.

     В основе принятия решения организации  о необходимости затрачивать  средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях государственной службы, шансы                     для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

     Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное  развитие способностей сотрудника.

     Оно основано на анализе его нужд в  контексте самооценки на фоне структуры  основных способностей. По сути, это  компромисс между способностями  работника, требованиями профессии  к работнику                                  и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни                                       и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше,                     чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить,                               что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности                                   и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации [27, c. 153].

     Оценка  эффективности кадрового потенциала может выступать мощным рычагом  роста результативности управленческого  процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец,                        ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применением комплекса статистических методов.                      Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос                о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести                     эту работу. Эффективность функционирования системы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей [16, c. 104].

     К конкретным методом экономической оценки управленческого труда, относят методы, которые можно разделить на три группы:

     - количественный - грузовая таможенная декларация;

     - качественный (или описательные) - уголовные дела;

     - комбинированный (или промежуточный) - перечисление денежных средств в Федеральный бюджет.

     К количественному  методу оценки относится Грузовая таможенная декларация (ГТД) — один из основных документов, оформляемых                          при перемещении товаров через таможенную границу государства (экспорт, импорт). ГТД оформляется распорядителем груза и заверяется таможенным инспектором, в дальнейшем служит основанием для пропуска через границу.             В декларации содержатся сведения о грузе и его таможенной стоимости, транспортном средстве, осуществляющем доставку, отправителе и получателе.

     К качественному методу оценки  относятся уголовные дела - это дело, возбужденное таможенным органом при обнаружении признаков недостоверности, и разрешаемое судом на основании материалов, собранных             в ходе досудебного и судебного следствия.

     К комбинированным методам оценки относятся перечисление денежных средств в Федеральный бюджет.

     В качестве критериев в области  кадрового потенциала, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания                                                             при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих                 из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др. [38].

     При этом оценка эффективности кадрового  потенциала состоит из двух компонентов:

     - экономической эффективности, характеризующей  достижение целей таможенного органа путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;

     - социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

     В качестве компонентов экономической  эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать:

     - соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

     - компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

     - стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий,                             в отсутствии напряженности и конфликтов;

     - гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться             к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям                 и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

     Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать  по системе показателей отвечающих следующим требованиям:

     - полнота и достоверность производимой оценки;

     - учет результатов управленческих решений, как в количественных, так             и качественных характеристиках;

     - учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

     - соответствие целям оценки;

     - соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

     Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов  предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

     1) собственно экономическая эффективность:

     - показатели эффективности;

     - стоимость оцениваемой программы на одного работника.

     2) показатели степени соответствия.

     3) степень удовлетворенности работников:

     - компенсацией;

     - собственно работой.

     4) косвенные показатели эффективности работы служащих:

     - текучесть персонала;

     - абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

     - частота заявок о переводе на другие работы;

     - количество жалоб;

     - безопасность труда и количество несчастных случаев;