Банковские ресурсы

      По  мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

      - быть хорошо информированными;

      - уметь управлять своими временем  и энергией;

      - быть хорошими политиками (создателями  консенсуса);

      - не должны, как эксперты, "зацикливаться";

      - способствовать продвижению программы  в частных направлениях.

      Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

      Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих  идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

      Изменяющийся  мир требует от стратегического  менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру  и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что банк должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

      Основными этапами стратегического управления являются:

      1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения банка.

      2. Трансформация назначения банка в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

      3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

      4. Разработка и реализация стратегии.

      5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

      Взаимосвязь этих этапов показана на табл. 2 

      Табл. 2 - Процесс стратегического менеджмента 
 

      Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

      - корпорации;

      - отделений;

      - функциональный;

      - менеджеры низшего уровня (полевые  командиры).

      Иерархия  разработки стратегии в банке  иллюстрирована в приложении 2.

      Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес банка, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

      Корпоративное целеуказание содержит три главных  компонента:

      - определение бизнеса банка;

      - установление ее главных целей;

      - определение корпоративной философии.

      На  целеполагание и формулировку стратегии  влияют разные внешние и внутренние группы (табл. 3).

Табл. 3 Группы, действующие при целеполагании  и формировании

стратегии банка

      При определении бизнеса следует  ответить на вопросы:

      - Что есть наш бизнес?

      - Чем он будет?

      - Чем он должен быть?

      Для банка одиночного бизнеса ответ  на вопрос "Что есть наш бизнес" предполагает ответы на частные вопросы:

      - Кто будет удовлетворен (какие  группы потребителей)?

      - Что будет удовлетворено (какие  нужды потребителей)?

      - Как будут удовлетворены нужды  потребителей (искусства или отличительные  преимущества)?

      Для диверсифицированного банка вопрос "Что есть наш бизнес?" должен рассматриваться на двух уровнях:

      - ориентированный на потребителя  для банка;

      - ориентированный на портфель  банка на уровне корпорации.

      Последний должен включать:

      - цели портфеля банка;

      - необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля банка;

      - требуемый баланс между банка  в портфеле.

      Установление  целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд  целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления  усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

      Примеры целей известных компаний:

      Federal Express: стать наибольшей и лучшей  транспортной компанией в мире.

      Alcan Aluminum: быть производителем алюминия  по наинизшей цене.

      General Electric: стать самым мощным конкурентом  в мире, номером 1 или 2 по доле  рынка в каждой сфере бизнеса компании.

      Atlas Corp: стать низкостоимостным средним  производителем золота, произведя  его в пределах 125000 унций в  год, и иметь золотой резерв  в 1500000 унций.

      Black and Decker: продолжать ввод новых  продуктов и глобализацию бизнеса.

      Требуется и долговременные, и краткосрочные  цели. Долгосрочные цели имеют два  назначения: во-первых, указывают, что  надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие  таких целей толкает менеджера  к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

      Краткосрочные цели последовательно указывают, какие  немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации  для движения по выбранному пути, так  и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

      Назначение  и цели организации должны быть измеримыми. Банки, чьи менеджеры устанавливают  цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные  действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем банки, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

      Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

      Цель - конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность  оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения  по расходу ресурсов на ее достижение.

      Установка целей корпорации - способ прояснения стратегических и политических установок  организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и  задач. Это интегральный процесс, связывающий  корпоративное планирование и бизнес - операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

      Требования  к целям. Для достижения успеха необходимо:

      - идентифицировать цели по назначению  и области ответственности;

      - делать цели определенными, измеримыми;

      - устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

      - отражать цели в соответствующих  документах (для ясности и отсылок);

      - сделать цели предметом дискуссий,  компромисса между теми, кто их  устанавливает и кому они предназначены  для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

      Достоинства интегрального установления целей  включают:

      - лучшее понимание корпоративных  планов на оперативном уровне;

      - ясное чувство направления;

      - лучшее понимание в организации  оценок руководства, его приоритетов;

      - улучшение коммуникаций и мотивации  исполнителей.

      Управляя  без целей, Вы рискуете:

      - не знать, куда идете;

      - не знать чего достигли;

      - не знать, что сделали из  долгосрочных целей, с потерями  и соответствующей деморализацией.

      Список  действий

      1. Разработка миссии (видения) организации.

      2. Идентификация корпоративных целей,  исходя из миссии/видения.

      Такие действия важны. Обычно это задачи топ-менеджмента, хотя каскадно связаны со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа организации.

      3. Согласование целей со старшими  менеджерами по направлениям  деятельности.

      Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес -единицы банка, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций.

      4. Обеспечение планового перехода  к подразделениям и сотрудникам.

      5. Согласование целей с теми, кто  будет обеспечивать их выполнение.

      6. Идентификация соответствующих  мероприятий, обеспечивающих реализацию  целей.

      7. Установка процедуры пересмотра  целей и видов деятельности.

      Таким образом, была рассмотрена необходимость  планирования и прогнозирования  банковских ресурсов. Было определено, что планирование и прогнозирование  банковских ресурсов является залогом  эффективной деятельности банка в рыночной экономике. 

 

       2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ  БАНКОВСКИМИ РЕСУРСАМИ  НА АО «БАНК  КАСПИЙСКИЙ» 

      2.1 Анализ использования  банковских ресурсов  АО «Банк Каспийский» 

      Проанализируем  эффективность использования банковских ресурсов на основе консолидированных бухгалтерских балансов и аудиторских отчетов АО «Банк Каспийский» за 2009-2011 годы и соответствующих консолидированных отчётов о доходах и расходах, об изменениях в собственном капитале и движении денег за годы, закончившиеся на указанные даты.

      В 2009 году активы банка выросли на 40% и составили на начало 2010 года 94 млн. долларов США, кредитный портфель - более 57,6 млн. долларов США. Капитал  банка увеличился за год на 30% и  составил 20,5 млн. долларов США.