Стратегическое управление

- создание центров руководства  каждой стратегической целью;

- оценку и стимулирование  производственных подразделений  и их руководителей по степени  достижения стратегических целей.

Задачи системы  стратегического управления

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

- разработка стратегических  целей компании;

- оценка ее возможностей  и ресурсов;

- анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности;

- оценка альтернативных  путей деятельности;

- определение стратегии  на перспективу;

- подготовка детальных  оперативных планов, программ и  бюджетов;

- оценка деятельности  фирмы на основе определенных  критериев с учетом намеченных  целей и планов.

 

Объекты стратегического  управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие  трем структурообразующим уровням  организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1. Предприятие в целом  (группа предприятий, концерн,  самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле  хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность  продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние  на формирование систем управления в  крупных фирмах всего мира и поэтому  рассматривается как важный элемент  стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция  сегментации рынка. Сегмент - это  определенным образом выделенная часть  рынка, где может быть реализована  продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

- o стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

- o бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

- o деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера  деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия,  ориентированные на выполнение  определенных функций и обеспечение  успешной деятельности стратегических  единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия  относится к исключительной компетенции  высшего руководства. Однако без  широкого участия всего персонала  невозможно ни разработать, ни реализовать  эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный  уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми  уровнями системы управления организации  и, соответственно, в зависимости  от выбранного объекта стратегического  управления различают: корпоративную  стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического  хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных  функций.

Примером корпоративных  стратегий могут служить стратегии  слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные  стратегии служат координации и  взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 1).

(рис.1) Стратегические пирамиды в  диверсифицированных (а) и не диверсифицированных (б) компания

 

Модель стратегического  управления Венсила/ Лагранжа

Авторы этой модели на основе дифференциации уровней стратегий  смогли представить в единой форме  процесс, носителей и уровни стратегического  планирования (рис.2).

(рис.2)

 

Содержание этапов стратегического  управления по уровням принятия решения (А - корпоративный уровень, В - бизнес-уровень, С - функциональный уровень). Таким образом, формирование стратегии развития организации  является итеративным процессом  и осуществляется на всех уровнях  иерархии.

1. Уяснение корпоративных  целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности  на основе текущей стратегии  и определение расхождения (разрыва)  между прогнозами и целями.

3. Установление разницы  между показателями стратегического  плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических  целей по результатам анализа  пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов  стратегий на функциональном  уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических  планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых  для реализации поставленных  целей.

9, 10. Распределение ресурсов  на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль  за использованием ресурсов.

 

Продукт стратегического  управления

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или  рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

- потенциал организации,  который обеспечивает ее эффективность  в долгосрочной перспективе и  достижение поставленных целей;

- внутренняя структура  и изменения в ней, обеспечивающие  чувствительность организации к  переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые  материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и  услуги, набор правил социального  поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция  и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция  фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Восприимчивость к переменам  во внешней среде в предпринимательской  организации предполагает наличие  способности у руководства своевременно обнаружить и правильно истолковать  изменения, а также руководить ответными  адекватными действиями, которые  предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний  и внедрения новых товаров  и услуг, технологий, организационных  изменений.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации  составляют:

- технология, производственное  оборудование, сооружения, их мощности  и возможности;

- оборудование, его возможности  и мощности по переработке  и передаче информации;

- уровень организации  производства;

- структура власти, распределение  должностных функций и полномочий  принимать решения;

- организационные задачи  отдельных групп и лиц;

- внутренние коммуникации  и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат  в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией  и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической  деятельности;

- умением решать вопросы,  относящиеся к проведению организационных  изменений;

- мотивацией участия в  стратегической деятельности и  способностью преодолевать сопротивление.

Способность организации  обновлять и развивать свой потенциал  служит важным показателем эффективности  стратегического управления.

 

 

 

Глава 2.Опыт стратегического  управления

2.1. Опыт стратегического управления в России

Особенности стратегического  менеджмента в России.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников  и управляющих, как правило, не имеют  под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента  в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с  фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического  менеджмента на российском рынке  как в обеих столицах, так и  в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое  организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с  персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в  компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Российские реалии существенно  отстают от мировой практики. Стоит  добавить, что в силу объективной  молодости российского рынка  большинство компаний управляется  собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического  менеджмента всецело связан с  развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого  все начинания в области стратегий  растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной  и противоречит его предпринимательской  жилке.

 

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению  стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.