Стратегическое управление

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности  с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных  и консультационных учреждений;

•переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена  технологий производства и услуг, необходимость  увольнения по этим причинам части  персонала

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности  персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного  планирования численности и структуры  работников в связи с неопределенностью  при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки  зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных  предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при  формировании систем стратегического  управления персоналом

Проблемы  и место их возникновения ,причины  проблем, способ устранения в рамках предприятия.

В субъекте управления персоналом.

проблемы,причины:

• Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения
• Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата.
• Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)

 

 

Решение:

• Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.
• Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.

В объекте управления персоналом.

Проблемы,причины:

• Проблемы социальной среды.
• Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.
• Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.

Решение:

• Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов.
• Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление.
• Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.

В структуре рынка  рабочей силы (РРС).

Проблемы,причины:

• Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС
• Недостаток информации о состоянии внешнего РРС
• Появление дефицитных категорий персонала
• Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников
• Профессиональная узкопрофильность молодежи
• Отсутствие специалистов в области стратегического управления
• Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС
• Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.
• Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет.
• Недостатки системы профессионального образования

Решение:

• Новизна направления
• Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала
• Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала
• Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте
• Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями;
• Создание собственной образовательной базы.

На предприятии  в целом.

Проблемы,причины:

• Отсутствие системы стратегического управления предприятием.
• Отсутствие методической базы.
• Недооценка возможностей стратегического управления.

 

Решение:

• Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия
• Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия;
• Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.

 В России изменения,  связанные с проведением рыночных  реформ, послужили катализатором  создания условий для формирования  управленческих систем с применением  элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно  нового этапа его развития. Можно  отметить, что стратегическое управление  трудовым потенциалом организаций  формировалось последовательно.

На первом этапе создавались  предпосылки и оценивались 'перспективы  развития. Наряду с этим характерным  признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов  работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным»  эф­фектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно  сказались на насыщении рынка  труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании  тенденций развития рынка и более  высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных  специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического  управления персоналом, который также  нельзя назвать успешным, связан с  пониманием такой необходимости  и стремлением вносить изменения  в свою деятельность. Ему свойственны  понимание и признание роли функционального  направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда  по некоторым специальностям, появление  дефицитных профессий; ужесточение  конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов  деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для  себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и  квалификации; появление необходимости  решения вопросов, связанных с  надежностью персонала; вопросы  закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том  числе конфиденциальными, знаниями.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что современные  российские предприятия столкнулись  с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

2.2 Опыт стратегического управления за рубежом.

Стратегическое управление в фирмах США.

Стратегическое управление стало  входить в практику управления американскими  компаниями с конца 60-х годов. Тогда  его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала  не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка  — в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется  как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии  в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных  компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана  управленческая структура, не совпадающая  с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" ПО производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как  за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут  ответственность за выбор области  деятельности, разработку конкурентоспособности  изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными  критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране — экономическая, технологическая, социально-политическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического  управления таким образом, что  все производственные отделения,  включая группы заводов, КБ, сбытовые  фирмы, были распределены между  СЦХ, чтобы последние отвечали  не только за планирование  и реализацию стратегии, но  и за конечный результат —  получение прибыли.

Сейчас  в крупных американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться  на разных уровнях управления, включая  подотрасли, группы производств или  производство отдельных товаров. Все  они имеют равный статус в системе  стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала  разрабатываться на основе моделей  стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют  более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются  с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5—10 лет вперед.