Стратегическое управление

В управлении по результатам применяются различные  уровни оценки ключевых результатов:

• оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
• оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
• оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.

Контроль  за достижением намеченных результатов  предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процессе принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.

Глава 3.Перспективы развития стратегического  управления.

3.1 Перспективы  развития стратегического управления  персоналом в мире.

С учетом современных тенденций управления персоналом в мире под воздействием как внешних, так и внутренних факторов ученые в области управления персоналом прогнозируют 3 сценария развития стратегического управления персоналом в XXI веке. Которые, по всей вероятности, так же коснутся и России( рассм. в 3.2)

Пессимистичный сценарий. Согласно этому прогнозу часть HR-функций, а именно обучение персонала и повышение эффективности его работы, перейдет к консалтинговым компаниям на контрактной основе. К консалтинговым компаниям также перейдет ответственность за управление персоналом заказчика. Кадровая политика будет устанавливаться линейными менеджерами, что приведет к возникновению разногласий между различными подразделениями внутри компании из-за отсутствия согласованности между ними. Характер кадровой политики будет определяться как материальными потребностями, так и личными пристрастиями отдельных менеджеров.

Второй сценарий предполагает баланс между оптимизмом и пессимизмом в отношении будущего. По этому сценарию, как и по первому, часть функций HR-менеджеров будет передаваться внешним компаниям, однако решением оперативных вопросов управления персоналом будет заниматься сама компания. К тому же деятельность HR-менеджеров будет углубляться, поскольку помимо выполнения своих традиционных функций от них потребуется оказание своевременной консультативной помощи в различных ситуациях, поощрение творческого вместо исполнительского подхода работников к своим обязанностям, что является обязательной предпосылкой эффективности труда в XXI веке (согласно исследованиям Мичиганского университета и американских ученых У. Ротвелла и Д. Ульриха).

Оптимистичный сценарий. Этот сценарий также предполагает вовлечение внешних компаний в процесс управления персоналом компании, однако помимо консультационной работы HR-менеджеры будут выполнять также основную работу по руководству персоналом и будут нести ответственность за последствия своей руководящей деятельности. В основе управления персоналом лежат обучение и воспитание, так как именно человеческие ресурсы и знания руководства компании становятся ключевым фактором ее конкурентоспособности. Опираясь на профессиональные знания о природе человеческого поведения, HR-менеджеры смогут адекватно реагировать на очередные действия конкурентов. Главная идея такого подхода заключается в том, что менеджер XXI века должен быть лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Исследование  Общества планирования человеческих ресурсов позволило выявить, какие качества HR-менеджеров будут самыми важными  в будущем. Ниже приведены отличия 7 качественных характеристик менеджеров конца XX в. и менеджеров XXI в.

Семь  наиболее важных качеств менеджеров по персоналу в конце 90-х гг. XX в. и в будущем (XXI в.).³

Таким образом, менеджер по персоналу XXI века должен уметь увлекать своими идеями, а для этого необходимо приобрести специальные знания, основанные на достижениях науки, должен уметь  консультировать сотрудников, помогать в решении их проблем, должен обладать способностью предвидения и лидерства, привлекать своих сотрудников новыми идеями.

Разумеется, от сотрудников  тоже ожидается иное отношение к  делу: творческий, а не исполнительский  подход к работе; способность и  желание обсуждать проблемы, выходящие  за рамки своей работы.

3.2 Перспективы развития стратегического управления персоналом в России.

В свою очередь, заслуженный  деятель науки Российской Федерации  Ю.М. Осипов предлагает позитивный и  негативный сценарии развития российской экономики в условиях дальнейшей глобализации, обусловленной также  развитием электронной экономики, что непременно отразится на управлении человеческим капиталом.⁴

Сценарий 1. В мире утверждается тотализированная электронная экономика. В нашей стране экономические  реформы будут продолжены в либеральном  духе, что приведет к дальнейшему  сокращению производства и зависимости  России от импорта и от мировой  экономики в целом. В этих условиях возрастет опасность тоталитаризма, будут созданы предпосылки для  роста насилия в стране, что  отразится и на характере управления экономикой и отдельными предприятиями.

В деловом мире в России и мире утвердят свое господство предприниматели  типа «акул», тесно связанные с  коррумпированными чиновниками  всех уровней. В этом случае стратегия управления персоналом будет осуществляться жесткими, тоталитарными методами, а работники предприятия превратятся в бесправных работополучателей. Усилится технологическое отставание России от ведущих зарубежных стран (в том числе КНР и Индии), страна окончательно превратится в сырьевой придаток Запада. Это было бы очень нежелательное развитие для России, но его возможность реальна.

Сценарий 2. Выступления против глобализации по-американски (которые  могут возглавить, как уже отмечалось, КНР и Индия, а также антиглобалисты многих других стран) приведут к формированию экономики иного типа, в которой  будут господствовать принципы устойчивого  развития и индустриальной демократии. В России в таком случае снизу  формируются образованные предприниматели, знающие и умеющие вырабатывать эффективную стратегию развития предприятий, конкурентоспособных  в условиях меняющегося рынка XXI века. Сначала в малом и среднем  бизнесе они укрепляют свои позиции, вырабатывают и соблюдают кодекс предпринимательской этики. Постепенно развивается новое для России и мира нравственное предпринимательство. Оно может включать следующие  постулаты:

• признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;
• неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации;
• постоянное стремление к овладению научными знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия. Развитие и укрепление позиций на рынке самообучающихся предприятий;
• вера в людей и в себя, неиссякаемость жизненного оптимизма, обостряющая потребность в благотворительности.

Нравственное предпринимательство  предполагает также новые критерии эффективности, которые учитывают  влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, коллектив  предприятия, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго  сценария открывает хорошие перспективы  для развития стратегического управления персоналом в России, а также создает  основу для становления в нашей  стране экономики нового технологического уклада, который вырастает вследствие развития третьей промышленной революции  и является адекватным ответом вызову информационного общества XXI века. В  таком случае произойдет движение к  обществу, в котором доминирует творческое содержание деятельности в отличие  от репродуктивного труда. Неизбежным станет дальнейшая модификация подходов к управлению персоналом.

Успех такого оптимистичного прогноза для России вполне возможен согласно опросу, проведенному PricewaterhouseCoopers в рамках 10-го ежегодного опроса руководителей  крупнейших компаний мира (10th Annual Global CEO Survey). В результате опроса выяснилось, что, по мнению лишь 45% российских топ-менеджеров, глобализация полезна как для  развитых, так и для развивающихся  стран. В целом по миру этот показатель составил 73%, а в США - 89%. Эти показатели свидетельствуют о том, что в  отличие от своих западных коллег российские предприниматели отрицательно относятся к глобализации, и оптимистичный  сценарий развития наиболее актуален для России.⁵

Особую роль при этом будут  играть субъективные факторы: готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях перехода к  непрерывному инновационному процессу в практике управления. Уже в настоящее время проведение НИОКР занимает все большее место в инвестициях, превышая в наукоемких отраслях расходы на приобретение оборудования и строительство. Одновременно повышается значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса. Постоянно растет доля расходов на науку и образование в развитых странах, достигая 3% ВВП. При этом доля государства в этих расходах составляет в среднем 35—40%. Интенсивностью НИОКР во многом определяется сегодня уровень экономического развития — в глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. В России подобный подход к научно-технической, инновационной и образовательной политике является важнейшей предпосылкой для формирования новых установок как менеджерам, так и сотрудникам, необходимых для стратегического управления персоналом.

Для России, как в настоящее  время, так и в ближайшем будущем, характерно более пристальное внимание компаний к следующим областям управления персоналом:

- вознаграждение высшего  руководства, включая долгосрочный  элемент мотивации, объединяющий  интересы акционеров и менеджеров;

- стратегия управления  персоналом;

- внедрение системного  подхода к оплате труда, повышение  эффективности систем оплаты;

- разработка пенсионных  программ.

Реинжиниринг бизнеса  в России предполагает не только наличие  воли у руководителей, но и желание  сотрудников активно участвовать  в преобразованиях. Однако в современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия: