Стратегическое управление

Компания выбрала именно такой вид мотивации, потому что  считает: будущее — за большими проектами, и нужно, чтобы об этих проектах знали, чтобы люди чувствовали, что к  этим проектам было приковано внимание. Кроме того, это значительно улучшает эффективность работ над проектом.

Большое внимание уделяется  планированию карьеры сотрудников. В различных службах есть внутренние рейтинги, которые имеют статусный  характер и влияют на продвижение  работников по службе.

Компания понимает, что  эффективное управление персоналом предполагает заботу не только о работниках, но и о членах их семей. Существует проект «Дети компании». Этим проектом стараются охватить все возрастные группы: для дошкольников — детский  клуб «Вимм-Билль-Данн» и летний пикник; для выпускников школ —  профориентационные мероприятия, знакомство с рынком труда; для студентов  — гарантия на прохождение практики в компании.

Третий пример зарождения и внедрения элементов стратегического  управления персоналом в России —  инвестиционный банк «Морган Стэнли». В 1967 г. произошло слияние «Морган  Стэнли» — одного из крупнейших американских инвестиционных банков, занимающегося в основном корпоративными клиентами, с инвестиционным банком «Дин Виттерс», специализирующимся на частных клиентах; в результате довольно крупная компания еще более расширилась. В офисах компании, раскиданной по всему миру, работают порядка 100 000 человек. Московский офис зарегистрирован в 1994 г. и насчитывает 48 человек. «Морган  Стэнли» — это, прежде всего, сложная  система: американский банк с английскими  корнями (московское бюро — представитель  европейского крыла) с устоявшимися традициями, поэтому компания всегда должна соотносить все инновации  с тем, как работает головной офис, а также с «глобальным» американским уровнем.

В московском офисе компании внедрены важные, с точки зрения стратегического управления персоналом, подходы к сотрудникам:

• Зарплата. Во всем мире в банковском, финансовом секторе зарплата выше, чем в других отраслях, не менее чем на 30%. Зарплаты формировались в 1997—1998 гг., уже тогда они были достаточно высокими. После кризиса 1998 г. в большинстве компаний или урезали зарплату, или изменили схему заработной платы, или сократили штат. «Морган Стенли» всегда проводила консервативную политику и даже в этих форс-мажорных обстоятельствах ничего менять не стала.
• Премии. Бонусы. Система премирования строится следующим образом: в компании есть две категории сотрудников nonexempt и exempt (работники с ненормированным и нормированным рабочим днем). Разница между этими двумя категориями сотрудников в том, что первые работают на компанию столько часов в день, сколько требует обстановка (в соответствии с подписанным договором) и в конце года получают бонусы от 5 до 70% годовой зарплаты. Вторая категория сотрудников работает положенные 8 часов в сутки, а все дополнительное время — сверхурочные часы работы, которые оплачивается дополнительно.
• Участие в прибыли компании. Здесь наблюдается достаточно жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена обязаны получать до 70% доходов через акции компании. Обычные сотрудники имеют право выбора — некоторый процент может быть получен в акциях «Морган Стенли», другой процент, уже наличными, сотрудник получает как бонус. Система функционирует на всех уровнях: от водителей до высших менеджеров.
• Льготы и дотации. К ним относятся: медицинская страховка, которая распространяется не только на сотрудников, но и на членов их семей (это не касается группы обслуживающего персонала, который получает страховку только на себя); страховка жизни, которая распространяется только на сотрудников; дотации на обед около 200 рублей в день; все, кто работает сверхурочно, имеют право на транспорт. Сотрудники получают также дотации на занятия спортом на год. Для тех, кто много путешествует по России и другим странам, существует отдельная страховка. Кроме того, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.
• Новая схема поощрения. Главный ее элемент — система кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5—10 лет по определенному проценту.

Сегодня наиболее острая проблема, по мнению руководства фирмы, — не привлечь, а удержать нужного сотрудника. Эти схемы как раз и направлены на то, чтобы сотрудник остался. Компания платит слишком большие деньги за то, чтобы человек «вошел» в  компанию, и поэтому практически  все схемы поощрения вступают в действие по прошествии трех лет  работы в «Морган Стэнли». Чем больше времени человек работает в компании, тем больше денег он получает просто за то, что он проводит его с компанией. Это — выплаты за стаж работы на предприятии, что практиковалось и в СССР. Теперь, возможно, приживется в России как американская находка.

• Практические результаты аттестации. Каждый год проводится аттестация. Резу<span clas