Организация производства отрасли на примере хлебозавода

Анализируя данные таблицы 3 можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сильнейшей конкуренцией.

2.3 Анализ внутренней среды.

Результаты анализа внутренней среды отражены в таблице 4.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны предприятия.

Анализируя сильные и слабые стороны предприятия можно сделать определенные выводы. Наиболее сильными сторонами предприятия являются: высокое качество продукции, а, следовательно, высококвалифицированный персонал, ликвидность предприятия. Наиболее слабой стороной предприятия являются цены, которые значительно выше, чем у конкурентов.

Выводом к анализу внешней и внутренней среды является таблица 5 угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 5. Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

С помощью таблицы 5 представляется возможность выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести достаточно сильную конкуренцию, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неэффективное планирование производственного процесса, высокие цены. Среди них важной является проблема высоких цен на продукцию. Прежде всего предприятию надо определиться с целями ценовой политики. Этих целей несколько. В нашем случае – это обеспечение существования продукции на рынке. В связи с поддержанием низких цен, относительно конкурентов или же не выше, чем у конкурентов, количество заказов должно расти, что ведет к увеличению прибыли. Для осуществления этого необходимо сделать анализ цен и товаров конкурентов.

Предприятию крайне необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Этого можно добиться разными способами. Предприятие может поручить своим представителям провести сравнительные покупки. Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие пользуется в качестве отправной точки для формирования собственного ценообразования. Для принятия своевременных решений в области ценообразования нужно обладать достоверной информацией о ходе реализации товаров конкурентов.

Главным результатом анализа информации о ценах, получаемой из различных источников, должно быть сокращение количества непредвиденных ситуаций в области ценовой политики конкурентов.

Вес из возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий. Можно предположить, что основной стратегией будет стратегия роста.

3.Разработка стратегии развития предприятия в условиях рынка.

3.1 Формирование стратегии бизнеса

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральны моментом в стратегической ориентации предприятия.

От её правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшееся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.

Прежде, чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Вопрос - где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль – является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы М.Портера.

Для этого построим матрицы для однородных видов продукции.

На рис.1 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве ржаного хлеба.

На рис.2 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве пшеничного хлеба.

На рис.3 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве тортов с кремом.

На рис.4 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве диетических булочек.

Рис.1 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве ржаного хлеба.

Рис.2 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве пшеничного хлеба.

Рис.3 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве тортов с кремом.

Рис.4 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве диетических булочек.

3.2 Стратегическая позиция рынка.

Для того, чтобы определить стратегическую позицию рынка при внедрении проекта по производству хлебобулочных изделий, нужно использовать матрицу Мак Кинзи. Планируемый выпуск 35 тыс.тонн в год.

Основными конкурентами в производстве хлебобулочной продукции является: ООО «Пекарь», Смоленск, объём производства – 50 тыс.тонн год.

ОАО «Добрый хлеб» г.Москва, объём производства – 100тыс.тонн в год.

Определим притягательность рынка в таблице 6.

Таблица 6. Определение притягательности рынка.

При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находиться в предпочтительной конкурентной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:

ООО «Пекарь» – в цене, в соблюдении сроков, в качестве;

ОАО «Добрый хлеб» – во всех показателях из-за устаревшего оборудования.

Такие выводы сделаны и проектных данных. Цена по проекту уступает только по 2 конкуренту из-за их экономии на большом объёме производства.

На предприятии внедрена хорошая система управления качеством, что позволяет предложить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительного соблюдения сроков поставки.

В таблице 7 определим относительные преимущества в конкуренции.

Таблица 7. Определение относительных преимуществ в  конкуренции