Организация производства отрасли на примере хлебозавода

В таблице 8 определим слабые и сильные стороны нашего предприятия.

Таблица 8. Сильные и слабые стороны нашего предприятия.

Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства хлебобулочных изделий на унитарном предприятии «Дорогбужский хлебозавод», поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.

Ключевыми факторами, отличающими унитарное предприятие «Дорогбужский хлебозавод» в своей отрасли, являются:

1.      Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работа.

2.      Сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта.

3.      Качество продукции – организация современного технологического производства.

4.      Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

5.      Репутация марки фирмы.

6.      Ориентация на покупателя, его запросы и положения.

7.      Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей. Конкуренты таких технологий не имеют.

8.      Ориентация на сокращение издержек. Завод будет осуществлять постоянный анализ издержек производства.

9.      Способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности в рамках настоящего проекта.

3.3 Общая оценка стратегии.

              Разработка стратегии производства новой продукции предполагает:

- сохранение уровней продажи выпускаемой «допроектной» продукции;

- сохранение величин операционных издержек «допроектной» продукции;

- сохранение финансовых «допроектных» задолженностей.

              Конкурентные стратегии бывают трех видов:

1.      Лидерство за счет экономии по издержкам.

2.      Дифференцирование – наращивание ассортимента.

3.      Концентрация на сегменте.

Для унитарного предприятия «Дорогбужский хлебозавод» более подходящей является первая конкурентная стратегия – лидерство за счет экономии на издержках.

Предприятие, решившее использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменений требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Разработка стратегии лидерство за счет экономии по издержкам предполагает: низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль.

Общая оценка стратегии: выбранная стратегия является наиболее выгодной для унитарное предприятие «Дорогбужский хлебозавод», т.к. только она поможет нам быть выше конкурентов за счет снижения цены на продукции, при этом высокое качество продукции останется неизменным.

Разработка тактики развития предприятия в условиях рынка.

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, и случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего путем изменения стратегии и тактики фирмы.

Различают две наиболее распространенные тактики, позволяющие преодолеть кризисную ситуацию (схема 1).

Схема 1. Управление кризисными ситуациями предприятий.

Защитная тактика основана на проведении сберегающих мероприятий, предполагающих сокращение всех расходов, связанных с осуществление производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала. В целом ведёт к сокращению производства и применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Защитная тактика ограничивается применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, отсрочка долгов и т.д.

Наиболее эффективным является проведение наступательной тактики и осуществление соответственно не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями, проводится активный маркетинг, изучаются и завоевываются новые рынки сбыта, устанавливаются более высокие цены, увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие найти оптимальный путь к финансовому благополучию предприятия.

Для предприятия унитарное предприятие «Дорогбужский хлебозавод» приемлема наступательная тактика.

Производственная программа.

Производственная программа предприятия рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, для которых определены режим наибольшего благоприятствования на рынке данного вида продукции и услуг, а также объемы продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.

Производственная программа, рассчитанная исходя из имеющейся мощности предприятия, сравнивается с объемом потребности рынка соответствующего вида продукции. В результате определяется необходимый и достаточный прирост объемом продукции, который вместе с ранее выпускаемой будет реализован на рынке.

Потребности рынка и том или ином объеме продукции определяют необходимый производственный потенциал предприятия.

Увеличение производственных мощностей предприятия может осуществляться как за счет использования внутренних резервов, так и за счет введения дополнительных основных фондов, а именно:

- за счет прироста производственных мощностей в результате мероприятий по техническому перевооружению;

- за счет ввода в действие производственных мощностей в результате реконструкции;

- за счет ввода в действие производственных мощностей путем расширения, действующего и строительства нового предприятия.

Из множества рассматриваемых выбирается один или несколько вариантов, которые являются наиболее эффективными для данного предприятия с точки зрения обеспечения потребностей рынка и составляют основу плана технического развития и организации производства.

Существует несколько типов производства с точки зрения достижения проектной мощности, а именно:

а) предприятия по выпуску одного изделия, имеющие непрерывный технологический процесс, например производство цемента;

б) предприятия но выпуску нескольких изделий, характеризующиеся непрерывным технологическим процессом, например нефтеочистительные предприятия;

в) предприятия, выпускающие партии изделий по заказам, например, машиностроительные предприятия;

г) массовое сборочное производство, например производство автомобильных двигателей.

Для первого вида предприятий рост объема продаж не представляет собой особой проблемы при условии, что производственная мощность не превышает рыночного спроса и отсутствуют какие-либо производственные проблемы. Для второго вида предприятий могут возникнуть проблемы как производственного, так и коммерческого характера. Для предприятий третьей группы особо важное значение имеет получение необходимых заказов, хотя не исключена возможность и производственных трудностей. Для предприятий последней группы главной является проблема сбыта.

Учет всех этих обстоятельств позволяет составить производственную программу предприятия с разбивкой объемов выпуска продукции по годам. При этом можно воспользоваться таблицей 9 и схемой 2, отражающей экономическую структуру годового плана коммерческой организации.

Определение мощностей предприятия

Под термином «производственная мощность» понимается объем продукции в стоимостном выражении или количество единиц, которые могут быть изготовлены за определенный период. Мощность предприятия, взятая за небольшой отрезок времени, может считаться постоянной величиной, но при этом следует иметь и виду необходимость внесения коррективов по мере изменения производства и номенклатуры изделий. Различают номинальную и максимальную мощность.

Таблица 9 Производственная программа предприятия