Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО «Молочный комбинат «Саранский»)

    
 
 

  рис. 1. Структура ОАО "Измайловская мануфактура".

  Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между  людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

  На  предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

  Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения. 

  Технико-экономические  показатели работы предприятия.

  ОАО "Измайловская мануфактура" осуществляет учет готовой продукции по фактической  себестоимости. Реализация продукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается  при формировании финансовых результатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции.

  Поставки  продукции, выпускаемой ОАО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%. 

  Таблица 3. Основные показатели ОАО "Измайловская мануфактура".

 
 
 
 
 

Работа  в плановом отделе

  Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

  Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

  Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

  На  рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования.

  

    

  

  

    
 

  Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического  планирования.

  При планировании первым и одним из самых  существенных решений является выбор  целей организации. Основная общая  цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

  Миссия  ОАО "Измайловская мануфактура":

  "Удовлетворение  потребностей общества путём  обеспечения фирм-потребителей высококачественными  суровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

  Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

  Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

• пять лет и больше — долгосрочная цель;

• от одного до пяти лет — среднесрочная цель;
• до одного года — краткосрочная цель.

3. Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

  Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

  Основной  целью ОАО "Измайловская мануфактура" является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2000 г. на 25% по сравнению с 1999 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

  Разобьем  данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные  цели. Тогда повышение объемов  реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1. Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.
2. Закупить необходимое оборудование.
3. С начала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
4. Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
5. Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.
6. В течение I квартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.

 

 

 

 

 

 
 
 
 

Рис. 3. Дерево целей ОАО "Измайловская мануфактура". 

  На  рис. 3 представлен перечень задач, которые  необходимо осуществить для достижения цели ОАО "Измайловская мануфактура" по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

  1) Коммерческий директор знает  потребности заказчиков, поэтому  располагает информацией об ассортименте тканей и  объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники прядильного и ткацкого производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

  2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

  3) За техническим состоянием оборудования  прядильного и ткацкого производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

  4) Часть работ по маркетингу, таких  как: изучение цен на аналогичную  продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ОАО.

  В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

  Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей "Измайловская мануфактура" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции. 

  Оценка  и анализ внешней  среды.

  Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

  Факторы внешней среды выделяют в семь областей: 

1. Экономические факторы:

  1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный  спрос, а вслед за ним и  равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

  2) Предприятие платит различные  налоги в органы государственной  власти. Это и налог на прибыль,  и НДС, и налоги, взимаемые с  начисленной заработной платы  (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям  приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

  3) Как видно из баланса, "Измайловская  мануфактура" пользуется кредитами  банков (см. приложение 1 и 2). Но не  имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

  4) При совершении сделок с зарубежными  покупателями оплата за продукцию  производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема  суровых тканей, можно сказать,  что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

  5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные  условия поставки продукции. Если  ОАО берет на себя транспортировку  товара до границы и занимается  его растаможкой при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

  Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен на рынке, что  невыгодно предприятию.