Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства на матеріалах "Львівхолод"

Розширення ринку може відбуватись шляхом:

• Виходу на інші регіони. При насиченні ринку однієї країни, одного географічного регіону шукають споживачів в інших. При цьому виконується оцінка ємності нового ринку, з'ясовується принципова можливість виходу на новий ринок, оцінюється достатність ресурсів підприємства для роботи на нових ринках. Даний підхід може бути використаний практично для будь-яких товарів.
• Охоплення нових сегментів у тих же регіонах. Для товарів широкого попиту з цією метою може бути використана реклама, спрямована на пробудження почуття причетності, належності (бути як усі, демонструвати свій соціальний статус і т. д.). Для ряду товарів промислового призначення це може бути використання тих самих товарів у різних галузях.
• Застосування нових способів застосування існуючого товару для залучення нових сегментів споживчого ринку. Характерним прикладом розширення ринку за рахунок нових способів використання товару є ринок нейлону (спочатку як замінник натурального шовку в парашутах, потім одяг: панчохи, сорочки, далі − різні деталі і т. д.). Даний метод більш прийнятний для сировини, комплектуючих тощо. Однак він може бути використаний і для товарів промислового призначення.

Розробка і реалізація нового товару є одним з найбільш перспективних напрямів інноваційного розвитку підприємств в Україні. Тут можливі такі варіанти:

• Виведення на ринок нових модифікацій товарів. Звичайно модифікації товарів впроваджують з метою врахування специфіки запитів конкретних груп споживачів і внаслідок цього охоплення більшого ринка. Виробництво модифікацій традиційних виробів звичайно не потребує великих витрат, а також великих витрат на формування системи збуту і стимулювання збуту. Реалізацію виробів можна здійснювати через існуючі канали збуту, споживачі знайомі з базовими моделями і порівняно легко сприймають нові. Однак якщо базові моделі не користуються попитом, то і їхні модифікації можуть не сприйматися. Так, не має сенсу проводити зміну дизайну неекономічних і ненадійних виробів.
• Виведення на ринок нових товарів, які заміняють ті, що випускаються. Як правило, це нові удосконалені моделі товарів, наприклад, телевізори третього, четвертого і т. д. поколінь. Кожне наступне покоління має більш високі споживчі властивості: розширений набір можливостей, більш високу якість, більшу економічність і т. д. Організація виробництва і збуту нових товарів звичайно потребує значних витрат, однак і результати можуть бути більшими, ніж у попередньому варіанті. При використанні даного підходу необхідно знаходити розумний компроміс між ступенем новизни і ступенем сумісності з традиційними товарами.
• Виведення на ринок нових виробів, що призначені для задоволення існуючих потреб, але іншим способом, ніж традиційні товари. Слід зазначити, що виробники мають чітко розуміти, у чому споживачі відчувають потребу, і відокремлювати потреби від способу їх задоволення.
• Виведення на ринок принципово нових товарів, що призначені для задоволення потреб, які існують тільки потенційно чи формують нові потреби. Це найбільш складний вид нововведень, оскільки дуже непросто виявити потенційні потреби. Відповідно ризик даного варіанту нововведень дуже високий. Однак ефект у випадку успіху може бути величезним. Для виявлення потенційних потреб існують спеціальні прийоми, засновані на прогнозуванні можливих напрямків розвитку науково-технічного прогресу, структурних змін в економіці й у суспільстві, змін екологічної ситуації і т. п.

І нарешті, диверсифікація виробництва і збуту може відбуватися  за такими напрямами:

• пропонування на нових ринках нових товарів, що розвивають традиційні напрями діяльності підприємства. Тобто виробництво і виведення на нові ринки чи нові сегменти ринку різних модифікацій традиційних товарів чи нових товарів замість традиційних. Кожний з товарів орієнтований на задоволення специфіки запитів споживачів на відповідному ринку чи його сегменті.
• Виробництво різноманітних за призначенням і сферами використанням товарів, у тому числі ніяк не пов'язаних з попереднім видом діяльності; реалізація товарів на різних ринках.
• Орієнтація у виробничо-збутовій діяльності на ніші ринку. Ніша ринку, як правило, є ділянкою ринку, що залишилася поза увагою конкурентів. Однак, коли ніша знайдена і першовідкривач починає одержувати істотний доход, вона привертає увагу конкурентів. Звичайно, розміри ніші невеликі, і це не дозволяє забезпечити прибуткову роботу на ній декількох конкурентів. Як наслідок, можлива жорстка конкурентна боротьба. Розумною поведінкою у цьому випадку є переорієнтація на іншу нішу, відаовідао пошук ніш і переорієнтація виробництва повинні здійснюватися безупинно. Малі розміри ніш ринку, як правило, перешкоджають орієнтації на них великих підприємств.

При цьому можливим є  застосування комбінацій з наведених  вище варіантів розвитку підприємства в умовах нестабільного ринкового  середовища.

1.3. Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

В літературі описані  різноманітні підходи до формування стратегії інноваційного розвитку підприємства та виділено різні набори стадій формування інноваційної стратегії. Так, Краснокутська Н. В. пропонує таку послідовність етапів розроблення стратегії [5]:

1. Етап розроблення  цілей:

• формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;
• формується мета інноваційного розвитку організації. Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного  аналізу:

• аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;
• аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;
• визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної  стратегії:

• визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;
• розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;
• здійснюється вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації  інноваційної стратегії:

• розробляються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;
• організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;
• оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Зважаючи на те, що перший етап починається саме з формулювання місії організації, можна припустити, що за даним підходом інноваційна стратегія розробляється одночасно з розробленням загальної стратегії. Однак це порушує логіку процесу декомпозиції цілей вищого рівня, описаних у загальній стратегії (для диверсифікованої організації) або у бізнес-стратегії (для одно галузевої організації) до цілей функціональних стратегій, однією з яких є інноваційна стратегія.

За описаними  вище критеріями прийнятнішою є модель планування інноваційного розвитку підприємства відповідно до сформованої  загальної стратегії, яку описують Стадник В. В. та Йохна М. А. (рис. 1).

Відповідно до наведеної  схеми (див. рис. 1), автори описують послідовність розроблення інноваційної стратегії [6]. На початковому етапі вивчають поточний стан факторів зовнішнього середовища та прогнозують тенденцію їх розвитку на перспективу. При цьому усі зовнішні чинники поділяють на дві групи: неконтрольовані підприємством і ті, на які підприємство безпосередньо може впливати. Потім переходять до аналізу внутрішнього середовища підприємства, в ході якого оцінюють інноваційний потенціал підприємства, виявляють його сильні і слабкі сторони. За результатами проведеного аналізу встановлюють співвідношення між можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього середовища та обирають один з трьох базових типів загальної стратегії: зростання (наступу), стабільності (обмеженого зростання) або скорочення (захисна стратегія).

Наступний крок − визначення інноваційних можливостей, − зводиться  до зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним  кліматом країни (регіону). Це можна  реалізувати у вигляді SWOT-аналізу інноваційних можливостей. Після цього, враховуючи цілі загальної стратегії підприємства та його інноваційні можливості, визначають завдання та вибирають цілі інноваційної діяльності на перспективу. Сутність етапу розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості (рис. 2).

Рис. 2. Матриця вибору інноваційної стратегії

Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань. Критеріями відбору проектів, які розроблятимуться далі, є максимальна віддача від вкладених інвестицій, що визначається величиною сумарних дисконтованих грошових потоків протягом терміну життя проекту, і обсяги необхідних інвестицій. Якщо ці інвестиції не відповідають ресурсним можливостям організації, проект, найімовірніше, буде відхилено.

В процесі формування стратегії фінансування інноваційних проектів необхідно зважати на тип  обраної інноваційної стратегії  та кількість проектів, що будуть реалізовуватись  одночасно. На цьому етапі визначають, з яких джерел здійснюватиметься фінансування, і приймають рішення щодо розподілу реальних інвестицій між різними інвестиційними проектами, прийнятими до реалізації.

На відміну від описаного  підходу, Коваль А. А. наголошує на визначальній ролі наявності доступу до джерел ресурсів та можливостей підприємства повністю профінансувати інноваційну стратегію [4].  З огляду на це автор вказує на доцільність формування інвестиційної стратегії, яка забезпечує узгодження цілей інноваційної й інвестиційної діяльності підприємства і покликана перебороти конфлікти між ними. Тобто, вже на стадії формування цілей інноваційного розвитку підприємства слід враховувати інтереси інвестора. Послідовність етапів формування інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства наведено на рис. 3.

Початковий етап процесу  формування інвестиційної стратегії, створеної для потреб інноваційного  розвитку підприємства передбачає визначення цілей інноваційної діяльності та термінів реалізації стратегії. Цілі та терміни повинні відповідати цілям інвестора, його схильності до ризику, вимогам щодо прибутковості й періоду окупності інвестицій. Цілі інноваційної діяльності також повинні відповідати перспективним напрямкам діяльності інвестора. Не кожен тип інвестора характеризується підвищеною схильністю до ризику. Тому при формуванні інноваційних програм і проектів, яким властивий високий ступінь ризику, необхідно орієнтуватися на помірно-агресивний тип інвестора, що має чіткі цілі своєї інвестиційної діяльності.

Вибір шляхів найбільш ефективної реалізації стратегії тісно пов'язаний з формуванням напрямків її ресурсного забезпечення. Цей етап є досить відповідальним і складним, оскільки визначає подальшу ефективність і доцільність реалізації стратегії.

Система ресурсного забезпечення інноваційної стратегії формується за кількома напрямками. Один з них — створення достатніх для реалізації стратегії інвестиційних ресурсів. Цей напрямок пов'язаний із пошуком нових джерел фінансування, визначенням оптимального співвідношення зовнішніх і внутрішніх джерел, використанням нових фінансових інструментів, які дозволяють вирішувати ключові фінансові проблеми підприємства (прибутковість, платоспроможність і стійкість).

Інші напрямки в системі  ресурсного забезпечення інноваційної стратегії пов'язані з питаннями матеріально-технічного постачання, інформаційного забезпечення, врахуванням особливостей психологічного сприйняття інновацій. Оцінка результативності розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії є з'єднувальною ланкою між етапами її формування та реалізації.

Неформальна (експертна) оцінка результативності інноваційної стратегії може здійснюватися на основі таких критеріїв: узгодженість стратегії із загальною стратегією економічного розвитку підприємства і навколишнім середовищем; реалізація стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу, її внутрішня збалансованість; прийнятність рівня ризику, пов'язаного з реалізацією стратегії; результативність стратегії. Неформальна оцінка інноваційної стратегії підприємства здійснюється також за групами цільових критеріїв, які використовуються на стадії відбору пріоритетних напрямків інвестування. До таких груп належать соціальні, ресурсні, екологічні, бюджетні, науково-технічні та комерційні критерії.

Вибір інноваційної стратегії  пов'язаний з оцінкою альтернативних варіантів. Сутність цього етапу полягає в дослідженні можливостей реалізації альтернативних інноваційних стратегій на основі оцінки розвитку підприємства: ресурсного забезпечення, позиції керівника, особливостей організаційного забезпечення інноваційної діяльності, а також параметрів, за якими оцінюється готовність підприємства до інновацій. До таких параметрів можна віднести: фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, дослідні розробки, організацію функції планування, планування виробництва, контроль якості, сервіс і поточне обслуговування, законодавчу базу інноваційної діяльності, науково-технічну інформацію, утворення і підготовку персоналу, збут.