Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства на матеріалах "Львівхолод"

СГЦ з високими темпами  зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 8, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої організації, яка відчуває брак ресурсів і знань, доцільно об'єднатися з іншою організацією цієї або ж іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним із обґрунтованих варіантів для слабкої організації, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Можна також розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфери як стратегічну альтернативу. Якщо ж жодний з перелічених варіантів не дасть очікуваного результату, то слід обґрунтувати варіант скорочення організації, іноді навіть самоліквідації.

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання (див. рис. 8, II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 8, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 8, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

СГЦ₂ характеризується повільними темпами зростання ринку і нестійкою позицією на цьому ринку (відносна частка ринку має тенденцію до зниження − становить трохи більше 1), тому для нього слід обрати стратегію концентричної диверсифікації з метою утримати існуючі позиції на ринку. СГЦ₂ не потребує значних інвестицій для підтримання своєї діяльності і тому може виступати фінансовим донором для СГЦ₁, який розвивається дуже динамічно, та для СГЦ₄, який перебуває на стадії освоєння нового напрямку діяльності.

Для СГЦ₁ та СГЦ₄ доцільно обрати стратегію концентрації, оскільки вони діють на ринках з високими темпами приросту, СГЦ₁ має досить стабільні позиції на цільовому ринку і перспективи розвитку, а СГЦ₄ володіє значним інноваційним потенціалом і з часом може завоювати позиції лідера у своїй стратегічній зоні господарювання.

Наведений вище підхід слід доповнити SWOT-аналізом інноваційних можливостей та потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод». Для цього побудуємо профіль зовнішнього середовища підприємства та визначимо можливості і загрози зовнішнього середовища, пов‘язані з реалізацією інноваційного проекту «Мережа магазинів «Добрий господар», основним видом діяльності якого є торгівля приладами, інструментами та іншими засобами для здійснення сільськогосподарських робіт (табл. 10).

Таблиця 10

Оцінка інноваційно-інвестиційних можливостей ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Як видно з табл.. 13, сумарний вплив факторів макрооточення та мезооточення на інноваційну діяльність підприємства в цілому позитивний. При цьому найбільші від‘ємні оцінки відповідають таким факторам, як стан законодавства, яке регулює господарську діяльність (-9) та галузеві конкуренти (-6).

Водночас найбільший позитивний вплив на ТзОВ ТВК „Львівхолод” має купівельна спроможність населення (+9) та темпи технологічних змін у галузі (+6), ставлення покупця до продукту (+6) та сфера діяльності покупців.

Для визначення сильних  і слабких сторін внутрішнього середовища підприємства проаналізуємо за такими компонентами його інноваційного потенціалу, як: організаційні цілі, структура і система управління, технологія та персонал. Результати подамо у вигляді побудови профілю внутрішнього середовища (табл.. 11).

Таблиця 11

Оцінка інноваційного  потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод»

За даними табл.. 11 можна зробити висновок, що підприємство володіє достатнім потенціалом для успішної реалізації даного інноваційного проекту. Найбільший позитивний вплив на внутрішній інноваційний потенціал ТзОВ ТВК «Львівхолод» мають такі фактори: у фінансових цілях переважає пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів (+9), виробничі приміщення універсальні і є можливість перекомпонування виробничих площ (+6), оплата праці персоналу здійснюється за досягнуті результати (+6).

Однак найслабшим місцем внутрішнього середовища товариства є  політика набору персоналу за схемою заповнення наявних вакансій (-9), тобто кваліфікаційний рівень найнятих працівників не завжди задовольняє вимоги до кандидатів на ці робочі місця. Ще одна вагома проблема полягає в тому, що індивідуальні цілі працівників здебільшого спрямовані на розв‘язання поточних завдань в межах свого робочого місця (-4). Це свідчить про те, що працівники недостатньо мотивовані для того, щоб генерувати ідеї стосовно покращення роботи підприємства, або ж просто у них немає на це часу через надмірну завантаженість поточними завданнями.

Для встановлення ланцюгових зв‘язків між інноваційно-інвестиційними можливостями і загрозами зовнішнього  середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього інноваційного  потенціалу підприємства. Для цього  побудуємо матрицю SWOT (табл... 12).

Таблиця 12

Матриця SWOT-аналізу інноваційних можливостей ТзОВ ТВК „Львівхолод”

У табл. 12 комірки затоновані сірим кольором відображають взаємозв‘язок між факторами зовнішнього середовища, які можуть посилювати або послаблювати вплив факторів внутрішнього середовища. Так, наприклад, той факт, що фінансові цілі підприємства більше спрямовані на досягнення стійких позитивних тенденцій розвитку фінансових показників на основі намагання найповніше задовольняти потреби споживачів, сприяє, з одного боку, формування позитивного ставлення покупця до нового продукту, а з іншого боку стійке зростання доходів підприємства дає йому більше можливостей іти в ногу із технологічними змінами у галузі. Сильною стороною підприємства є наявність виробничих приміщень та великих виробничих площ, які можна з невеликими витратами часу і грошових коштів перекомпонувати та переорієнтувати на інші виробничі цілі. Завдяки цьому підприємство володіє значними перевагами порівняно зі своїми існуючими та потенційними конкурентами. Однак, питання, пов‘язані з купівлею нерухомості та земельних ділянок під забудову підлягають дуже жорсткому законодавчому контролю і державному регулюванню, що може створювати неабиякі перешкоди на шляху підприємства до розширення своєї торгівельної мережі у тих населених пунктах, де воно ще володіє тими чи іншими виробничо-торгівельними об‘єктами. а завдяки тому, що на підприємстві розвинені як вертикальні, так і горизонтальні зв‘язки, воно може швидше і легше пристосовуватись до нових умов і впроваджувати інноваційні технології оминаючи велику кількість внутрішніх бюрократичних процедур. Оскільки у політиці розвитку персоналу переважає поглиблення працівниками знань лише із їхньої теперішньої спеціалізації, то при виникненні потреби у заміщенні якоїсь посади підприємству доведеться затратити більше зусиль та ресурсів, ніж у випадку, коли б працівники отримували знання про специфіку роботи один одного і всього підприємства загалом і могли б з легкістю зайняти суміжну або й зовсім недотичну до своєї посаду. Негативний вплив цього фактора посилюється тим, що рівень освіти населення регіонів зосередження торгівельних об‘єктів не відповідає потребам підприємства.

Матриця SWOT-аналізу показує, що підприємство має досить непогані і в цілому оптимістичні перспективи щодо реалізації аналізованого інноваційного проекту.

Для утримання досягнутих конкурентних переваг та досягнення кращих результатів ві реалізації проекту  підприємству слід дотримуватись таких  рекомендацій:

• забезпечити сталість складу висококваліфікованих управлінців та персоналу, що становить дослідницький потенціал підприємства;
• виявити причини високого рівня плинності кадрів та по можливості усунути або зменшити їх вплив;
• направити комплекс маркетингу на формування позитивного іміджу нового виду діяльності у споживачів;
• підвищити мотивацію персоналу до пошуку можливостей покращення організації праці в і за межами свого робочого місця.