Этика и этикет менеджера

9. Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, пред­лагаем использовать «технику разговора-наказания», пред­ложенную А. Панасюком. Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к дан­ному проступку, так и по отношению к мере наказания. Что­бы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем нака­зать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ва­ших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомни­те закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора остав­ляет в памяти отношение к этому разговору.

Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.

Цель первой части — подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во вто­рой части. Эта часть разговора никак не связана с проступ­ком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), за­чем его вызвали «на ковер», и понимает, что ничего хоро­шего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора — в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю «на ковер», а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, «Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из глав­ных специалистов по… вопросу…». Такое начало будет для него обескураживающим — он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу», поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.

Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо дол­жно выражать сопереживание. Однако некоторые руководи­тели делают наиболее распространенную ошибку — обобще­ние: «Вы, как всегда…». Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, ко­торые на него навешивают. «Если руководитель говорит, что я, как всегда… зачем тогда стараться?»

После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное назва­ние «валидол». Можно обратиться к подчиненному с просьбой: «А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба… Если можно, конечно? (Пауза…) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров… Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без по­добных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно…». То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой раз­говор должен заканчиваться на положительной ноте.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика — это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики:

1. Подбадривающая: «Ничего, в следующий раз сделае­те лучше, а сейчас не получилось».

2. Критика-упрек: «Ну что же вы! Я так на Вас рассчи­тывал!» Или: «Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!»

3. Критика-надежда: «Надеюсь, в следующий раз Вы сде­лаете это задание лучше!»

4. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!»

5. Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».

6. Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившим­ся положением дел, потому что за невыполнение этого зада­ния в срок несет ответственность весь коллектив».

7. Критика-сопереживание: «Я хорошо Вас понимаю, вхо­жу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано».

8. Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен от­метить, что Ваша работа выполнена некачественно».

9. Критика-удивление: «Как?! Неужели Вы еще не сде­лали эту работу? Не ожидал…»

10. Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произош­ло, виноваты не только Вы…»

11. Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!»

12. Критика-предупреждение: «Если Вы еще раз допус­тите брак, пеняйте на себя!»

13. Критика-требование: «Работу Вам придется переделать!»

14. Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения».

15. Критика-совет: «Я Вам советую не горячиться, подож­дите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить».

16. Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?» Или: «Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого- то варианта».

17. Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что в следую­щий раз работа будет выполнена на таком же уровне».

18. Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Ну ни­чего, я Вам помогу».

19. Хвалебная критика: «Ну как же так? Такой талантли­вый человек, а работа выполнена на низком уровне».

Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критику­емый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достой­но, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководите­ля. Если подчиненный относится к руководителю недоброжела­тельно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать кри­тику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.

Руководителю следует учитывать индивидуальность под­чиненного, особенности его самооценки, характера, темпе­рамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хва­лебную критику. Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжела­тельной, желательно щадящей, чтобы она не убивала чело­века, а побуждала к исправлению недостатков. Критика дол­жна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

4.4. Принципы восприятия критики

Практически каждый человек в течение жизни неоднок­ратно сталкивается с необходимостью воспринимать крити­ческие замечания в свой адрес. Труднее всего «сохранить свое лицо» под огнем критики. Даже в том случае если кри­тикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Специалисты утверждают, что примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замеча­ния и оскорбления.

Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное — из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать выс­казываний или действий, ее вызывающих.

К критике надо относиться как к неизбежному злу чело­веческого общения — спокойно и мудро. А можно даже из­влечь некоторую пользу, учитывая пословицу: «Никто нас так не учит, как наши враги». Исходя из этого, следует по­рекомендовать некоторые правила восприятия критики, про­пуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы.

Всегда следует помнить известные принципы восприятия критики:

- если меня критикуют, значит, от меня ожидали большего;

- необходимо деловое восприятие критики вне зависи­мости от того, кто критикует и в какой форме;

- центральный принцип восприятия критики — «все, что я делаю, я мог бы делать лучше»;

- наиболее ценная критика направлена на несовершен­ство того, что кажется нормальным;

- отсутствие критики — это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;

- критика позволяет выяснить отношение критикующе­го к другой стороне;

- необходимо поддержать попытку критикующего кон­структивно разобраться в деле, даже если он ошибается.

Как следует реагировать на критику? Подчиненными лю­бая критика, за исключением явного сведения счетов, долж­на восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков, поэтому критикуемым не следует обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять отношения; наобо­рот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути к их устранению.

Соглашаясь со специалистами по деловому общению, Н. А. Литвинцева считает, что есть только один метод дос­тойно реагировать на критику. Метод «Согласись или про­играешь». Суть метода в том, что надо согласиться с тем, что справедливо, а на остальное не реагировать. Например, вам сказали: «Вечно Вы опаздываете». Достойный ответ: «Да, сегодня я опоздал». Причем, фраза должна начинаться с «Да». Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе дей­ствует словесное сопротивление.

Кроме того, в конфликтологии есть метод погашения кон­фликта, который можно назвать «дайте возможность парт­неру выговориться». В соответствии с этим методом не нуж­но возражать, например, словами «Не кричите на меня, пожалуйста», т. е. пытаться перекрыть клапан «кипящего котла». Лучше использовать детский прием: «Извините, я больше так не буду». Этот прием безукоризненно срабаты­вает применительно к агрессивному начальнику, который ожидал возражений с вашей стороны, а такая реакция обе­зоруживает его гнев. Однако не советуем часто извиняться, если в этом нет особой необходимости. Извиняющийся чело­век не выглядит уверенным в себе.

«Высший пилотаж» в искусстве реагирования — перевод критики в достоинство. Ответ опять начните с «Да». В ответ на замечания в свой адрес скажите, например, следующее: «Да, Вы вправе так думать. Если Вы мне делаете замеча­ние, значит, Вы за мной наблюдаете, значит, моя работа вам интересна…». Или в ответ на замечание: «Вы всегда со мной спорите». Скажите: «Да, в разговоре с Вами удается докопаться до истины».

Если вы уверены, что ваши критики абсолютно не пра­вы, вы все равно признаете их право на собственное мне­ние. Ни вам, ни вашему руководителю не нужно, чтобы его мнение считалось неправильным. Исходите из того, что ваш руководитель и вы — два разных человека, которые смотрят на вещи по-разному.

Кроме того, Н. А. Литвинцева предлагает еще три прави­ла, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики.

Спокойствие, только спокойствие. Тон голоса при ответе на критику должен быть спокойным, доброжелательным и заинтересованным. Ехидный, агрессивный или раздраженный тон может все испортить.

Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подо­льете масла в огонь. Не следует говорить «Да… но», так как «но» означает «нет» и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог «зацепиться» за ваши же слова.

Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на ри­торические вопросы, такие как эти: «Что Вы себе позволя­ете?», «Вы что, с Луны свалились (белены объелись, не с той ноги встали и т. д.)?» На эти коварные вопросы нет дос­тойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждет вашей униженной реакции. Спокойно и доброжела­тельно спросите: «Вас это действительно интересует?» Уста­новлено, что примерно в 70% случаев критик скажет: «Нет, не интересует», почувствовав некорректность своего рито­рического вопроса. Значит, вам не надо ничего отвечать. Но если он скажет: «Да, интересует», коротко ответьте в соот­ветствии со смыслом вопроса. Например, на вопрос «Вы что, с Луны свалились?», ответьте «Нет, я землянин».

А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показыва­ет, какая форма «выдачи» критических замечаний в наимень­шей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему.

Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. по­ставили следующий опыт. На протяжении семи эксперимен­тальных сеансов «подставные» участники опыта высказыва­ли похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных «подставными лицами», создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые полу­чали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других — только критику; от третьих — на протяжении пер­вых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых — на­оборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и сис­тематическую критику в трех с половиной последующих. За­тем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.

Результаты изумили экспериментаторов. Прежде всего, оказалось, что те «подставные лица», которые высказыва­ли только критику, «нравились» испытуемым очень мало, но те, кто после одних только похвал принимался их крити­ковать, правились еще меньше. Люди, все время выражав­шие только одобрение, очень нравились испытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала кри­тиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. Кроме того, мы просто склонны придавать боль­шее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оценить по достоинству наши качества.

5.Телефонный и речевой этикет

5.1.Телефонный этикет в работе менеджера

Одним из компонентов этики деловых отношений являет­ся телефонный этикет. Трудно переоценить значение теле­фона для предпринимательской деятельности. Более просто­го средства для общения удаленных друг от друга людей пока не придумано, а факсы, модемы, телексы лишь дополняют его. Придерживаясь несложных правил ведения телефонных разговоров и учитывая при этом психологические особеннос­ти характера ваших собеседников, вы неизменно будете спо­собствовать успеху вашего дела.

Деловой разговор по телефону с внешним абонентом име­ет свою специфику: вы говорите от лица фирмы и представ­ляете прежде всего ее, а только потом себя. Деловые партне­ры и клиенты зачастую судят об уровне профессионализма работника и о фирме в целом именно по телефонным разго­ворам. Высокомерный, раздражительный тон, вульгарные интонации, неправильное произношение, детский лепет, от­сутствие интереса к собеседнику навсегда оттолкнут человека от фирмы. Поэтому солидные организации уделяют особое внимание телефонному этикету при обучении сотрудников.