Шпаргалка по "Менеджменту"

Потребности профессии.

Потребности, связанные с  выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и  специалистов, успешно выполняющих  эти обязанности, анализа результатов  работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Это особенно важно в современных условиях.

Потребности личности.

Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Внутрифирменное обучение позволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии. [8]

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является выявление потребности в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы, основные из которых - анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определения потребностей зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. На основании анализа выявленных потребностей можно сформулировать цели обучения.

Цели должны быть: [5]

·  конкретными и специфическими;

·  ориентирующими на получение практических навыков (в отличие от образования, цель которого - общее развитие в определенной сфере знаний);

·  измеримыми.

Для обучения персонала лучше  использовать несколько методов (или  форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного раздела материала. Необходимость применения различных форм обучения обусловлена требованиями участия и обратной связи, а также мотивации; это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироваться и на практике проверять, как они усваивают знания. 

 

1.2 Методы  и методики проведения обучения

Большинство современных  программ обучения представляют собой  сочетание различных приемов  подачи материала - лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки.

1) Лекционное занятие.  Традиционная в системе образования  форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения.

2) Семинары. Представляют  собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий. [2]

Отметим, что в большинстве  случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней  лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре.

3) Деловые и ролевые  игры, тренинги. Эта форма - "обучение  через действие" в ситуации, приближенной  к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж.

4) Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам.

Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.

5) Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме. [1]

1. Обучающийся получает  список вопросов для изучения  и соответствующую литературу и методические материалы.

2. Для изучения отводится  определенное время.

3. Результаты проверяются  контрольными вопросами.

Развитие персональных компьютеров  позволяет преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств  мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень и очень дорого.

6) Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях.

Все методы могут быть разделены  на две большие группы - обучение на рабочем месте и обучение вне  рабочего места. Основные методы на рабочем  месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги. [11]

Таблица 1-Формы обучения персонала

Форма обучения	Преимущества	Недостатки
Лекция	Можно дать большой объем  информации большой аудитории	Нет обратной связи. Слушатели пассивны
Семинары	Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций - активная роль слушателей	Ограниченность аудитории. Вероятность возникновения "спутанности" мнений участников
Тренинги	Наиболее приближены к  реальной ситуации. Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения. Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков	Ограниченность аудитории. Специфические требования к  преподавателям. Дорогостоящие
Самостоятельная подготовка	Индивидуальный характер (темп, время). Не требуется помещения, преподавателя и др. ресурсов	Ограниченность аудитории. Нет обратной связи (контроля)
Практические занятия	"Разбор полетов"  прямо на месте, высокая эффективность	Ограниченность аудитории. Нет возможности ошибаться
Наставничество	Постоянная поддержка  и помощь советами	Особая подготовка и склад  характера наставника

 

 

5.принцыпы оценки результативности  труда

Факторы эффективности говорят  сотрудникам что они должны делать, а стандарты  говорят им как хорошо они должны это делать.»

 

В эффективной компании  работа планируется заранее. Планирование включает ожидаемые результаты и  индивидуальные цели и направляет поток  усилий на  достижение общих целей организации. Включение работников в процесс планирования очень важно для понимания стоящих целей, которые определяют что должно быть сделано и почему. Нормативные требования при планировании трудовой эффективности включают факторы и стандарты эффективности. План оценки эффективности сотрудника включает специальные факторы и стандарты, выполнение которых ожидается от сотрудника в течение всего оцениваемого цикла. Стандарты и факторы эффективности должны быть измеримы, понятны, проверяемы, объективны и достижимы. Также, план оценки должен быть гибким, чтобы адаптировать его к меняющимся программе целей и условиям работы. При условии эффективного использования, установленный план может быть полезным рабочим документом, который часто используется, а не только тогда, когда требуется оценить достижения.

 

Политика построения плана  оценки эффективности такова, что  сотрудник может иметь минимум  один и максимум пять факторов оценки, каждый из которых будет считаться  решающим (критическим). По средствам  этих факторов работник несет индивидуальную ответственность за выполняемые задания и функциональные обязанности по должности. Критическим фактором является задание или функциональная обязанность такой важности, не эффективное выполнение которых определяет, что общая производительность работника является неудовлетворительной. Несостоятельность по одному или более факторам в результате может привести к изменению функций, перемещению или понижению сотрудника по служебной лестнице. Следовательно, критические факторы должны описывать задачи и функциональные обязанности, которые в значительной степени подвержены влиянию усилий сотрудника и находятся в пределах его контроля. Для большинства сотрудников это означает, что критический фактор не может описывать групповую ответственность. Однако, специалисты и руководители могут и должны быть наделены ответственностью за достижение коллективного или командного результата. Критический фактор оценки групповой эффективности может быть включен руководителем или лидером команды в план оценки эффективности, в случае необходимости достижения общего результата (например, в производстве кокой - либо продукции).

 

Руководители могут использовать несколько документов, или, источников, помогающих им в определении соответствующих факторов, для оценки своих сотрудников. Эти документы включают, но не ограничивают следующие:

- цели, выделенные в плане  стратегии;

- специальные цели по  достижению эффективности, установленные  в программе годового плана;

- специальную программу  целей для служб;

- организационные цели;

- внутреннюю политику  управления;

- правовые требования;

- должностные инструкции.

 

Стандарты эффективности  задают предельный порог, требования или  ожидания, которые должны быть выполнены  по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

 

- качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники  или их объединения должны выполнить работу, или  каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей.

 

- количество, определяет, сколько  работы должен выполнить сотрудник  или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции.

 

- время, устанавливает  ожидания в отношении того, как  быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу.

 

- эффективность затрат, устанавливает  порядок и количество расходуемых  ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

 

Система мер для оценки эффективности

 

 

Для того чтобы построить  систему мер для оценки эффективности, разработчик должен определить какие  из перечисленных измерений наиболее важны для данного фактора, затем  установить как его измерить. Когда  специальные стандарты разработаны, в дополнение или вместо критериев оценки стандартов, перечисленных ниже, предписание требует описание наиболее успешного уровня. Не смотря на то, что разработчику рекомендуется разработать стандарты для дополнительного, высшего уровня, сотрудники должны иметь четкое представление о том, каковы ожидания от их работы на каждом уровне. Так же, если критерии измерения, описанные ниже, не используются, самостоятельно выстроенные стандарты должны соответствовать установленным уровням измерения. Предлагаются следующие уровни измерения эффективности труда:

1. Ожидаемый результат. 

2. Превосходный результат

3. Полностью успешный  результат