Шпаргалка по "Менеджменту"

1) руководители низового  звена;

2) руководители среднего  звена;

3) руководители высшего  звена.

Существует параллельное деление руководителей на 3 уровня, введенное американским социологом Толкоттом Парсоном:

1) технический - соответствует уровню низового звена;

2) управленческий – уровню руководителей среднего звена;

3) институционный – уровню высшего звена.

Руководители низового звена  – это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится  над рабочими и другими работниками  производства. Они занимаются организацией деятельности подчиненных, мотивацией и контролем. Основная задача руководителя низового звена – обеспечить непрерывность производственного процесса, не допускать срыва. Типичной должностью на этом уровне является мастер, мастер смены, старший мастер, начальник производственного участка.

Работу руководителей  низового звена координируют и контролируют менеджеры среднего звена. Типичные должности на этом управленческом уровне - начальник смены, сменный инженер, начальник отдела, директор филиала. Функции руководителя среднего звена: планирование, организация, мотивация и контроль. Они выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Менеджеры среднего звена аккумулируют информацию, обрабатывают и анализируют, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена.

Типичные должности на институциональном уровне – это  директор завода, генеральный директор объединения, президент и вице – президент корпорации. Они занимаются формированием целей, разработкой долгосрочных стратегических планов, ведением деловых переговоров. Руководители высшего уровня обязаны добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря принятию в условиях дефицита времени и информации оригинальных, нестандартных управленческих решений, как правило, связанных с хозяйственным риском.

Уровень управления определяет содержание и специфику деятельности руководителя, который, в свою очередь, предъявляет определенные требования к профессионально важным качествам менеджера того или иного уровня.

Искусство управления состоит в  том, чтобы для каждого отдельного случая и конкретной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий, который обеспечит максимальную эффективность работы. Несоответствие между стилем работы руководителя, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных, может служить предпосылкой к столкновениям, напряженности и тем самым привести к возникновению конфликтов.

В стиле управления различаются, с одной стороны, его общая  объективная сторона, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей. На формирование стиля управления влияют: характер функций организации; индивидуальные характеристики руководителя; половозрастная структура коллектива; сложившиеся формальные и неформальные взаимоотношения; условия работы организации и т. д.

Разработано множество классификаций  стилей управления. Одной из первых является предложение Курта Левина, который выделил три ведущих стиля управления: авторитарный, демократический, нейтральный (попустительский). Главное различие между ними - предпочитаемые методы регулирования. Выделенные типовые стили управления - это «идеальные стили», в чистом виде в природе деловых отношений встречающиеся редко. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, с преобладанием какого-то одного.

Можно много спорить на счет того, какой же стиль управления наиболее предпочтителен. Предпочтителен с какой точки зрения? Когда речь идет об эффективности работы коллектива, то однозначно сказать нельзя какой стиль управления лучше. Мы считаем, что подобные вопросы ставить некорректно. Необходимо формулировать вопрос следующим образом: «какой стиль управления оптимален для данного конкретного коллектива, действующего в данных конкретных условиях»? Хотя в достаточно большом количестве случаев предпочтительным и является демократический стиль руководства. При авторитарном стиле руководства атмосфера в коллективе напряжена: люди не удовлетворены своей работой; в коллективе не развито сотрудничество, нет взаимной поддержки и взаимопомощи, возникают конфликты внутри коллектива, снижается эффективность и производительность труда. Однако в данной работе были представлены и те ситуации, когда эффективно работают и другие стили.

Таким образом, приемлемость того или иного стиля управления определяет, в конечном счете, производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда следует, что руководитель обязан применять любые стили управления, меняя их в зависимости от ситуации.

Важно считаться с тем, что у каждого сложившегося коллектива существуют, как правило, определенные представления относительно того, каким  должен быть руководитель. Во всяком коллективе действует своя система норм поведения, которой следуют все. Поэтому стиль управления должен соответствовать тем общепризнанным нормам и межличностным отношениям, которые были выработаны коллективом. Иначе говоря, стиль управления должен соответствовать особенностям трудового коллектива, уровню его развития.

Каждый руководитель в  определенной мере должен быть психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№6 Мотивация деятельности человека в организации.

1. Понятития мотивация .

Мотивация . Это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и  целей организации. Cистематическое изучение мотивации с  психологической точки зрения         не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации"сотрудника на"рабочем месте. Различные теории разделяют на две категории – содержательные и  процессуальные. Потребности - это осознанное чувство чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить, об их существовании можно только судить по поведению людей, они служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Это то, что человек считает для себя ценным. Рук-ли используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержанию работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек - Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида МакКлелланда. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня, однако эта структура не является абсолютно жёсткой и строгой. Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала рук-лям полезное описание процесса мотивации, исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей Маслоу не полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие власти, успеха и принадлежности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу - потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку она дает возможности проявить и реализовать ее. Потребность успеха также нах посередине между потребностью в уважении и самовыражения. Потребность успеха удовлетворяется не статусом, а процессом доведения работы до успешного завершения. В 50-х годах Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность. Процессуальные. Они рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет  усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими. Поведение человека явл функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации - теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению остальных людей, выполняющих аналогичную работу. Если работники считают, что им не доплачивают, они начинают работать хуже. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут работать менее интенсивно (отсюда - стремление скрыть зарплаты сотрудников). Теория ожидания (теория Врума)основана на том, что наличие активной потребности не явл единственным необходимым условием мотивации чел-ка на достижение цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (чел-к рассчитывает на то, что их усилия приведут к желаемым результатам). Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат). Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность вознаграждения не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.  

Мотивация = (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты)*(ожидание того, что результаты повлекут ожидаемое вознаграждение)*(ожидаемую, ценность (валентность)). Эксперименты свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Модель Портера-Лоулера Они разработали комплексную теорию мотивации (вкл. теорию ожидaния и теорию справедливости). В их модели фигурируют семь основных переменных - затраченные работником усилия, ценность вознаграждения, способности и характер работника, оценка вероятности связи (усилие-вознаграждение), полученные результаты работы, вознаграждение, степень удовлетворения. Вывод - результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (результативный труд ведет к удовлетворению - чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности), а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. В последнее время воплощаетсяконцепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деят-ти всей организации. Направления таковы - 1) работники в праве самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу, 2) работникам предоставляется возможность участия в рационализаторской деят-ти, 3) Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы, 4) работникам дается право контроля за количеством и качеством труда. Это управление можно использовать, если 1) возрастает зрелость работников, что дает возможность децентрализации ответственности при принятии решения, 2) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена, 3) чтобы повысить активность предложений по нововведениям. Особую роль в системе мотивации играют деньги. Деньги - наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Заработная плата удовлетворяет многие потребности (физиологические, безопасности, защищенности и др.)

 

2.ПОТРЕБНОСТИ  И ЗАПРОСЫ РАБОТНИКОВ 

Потребности — это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. побуждения, определяющие поведение человека в организации: материальные; личные нематериальные возможности для престижа и личной власти;желаемые физические условия работы; духовные.

теории  мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные теории:

• содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе;
• процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные: 

Маслоу (физ, безопасности, соц, в уважении, самоактуализации), 

Теория ERG К. Альдерфера (Е-сущность, r- релизация, g- рост –разница от маслов , что потребности могут идти не только снизу вверх, но и в обе стороны), 

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационные –чувства ответственности, переживания, гигиенические (фрустрационные)- условия труда и т.д.), 

Теория приобретенных  потребностей Д. МакКлелланда (влияние факторов власти, достижения, соучастия- не расположены иерархически).

Процессуальные  теории: теорией ожиданий В. Врума (Теория утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения, вознагражения внешние – зарплата, внутренние – уважение), 

теории постановки целей Э. Лока(поведение человека определяется целями которые он перед собой ставит, есть понятия уровень исполнения(сложность, специфичность, приемлимость, приверженность) и уровень качества (определяется внутренними и внешними процессами к человеку), 

Теория справедливости Адамс (люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу, что может быть мотивирующим так и демотивирующим фактором) 

Модель Л. Портера  — Э. Лоулера (комплексная теория мотивации, включающая элементы теорий ожидания и справедливости, результаты, достигнутые сотрудником , зависят от трех переменных: затраченных усилий(внутреннее вознаграждение и внешнее) , способностей человека , осознания своей роли в процессе труда) Удовлетворение зависит от соотношения внутреннего и внешнего вознаграждения относительно ожидания данного индивида.

 

3.ЕДИНСТВО  И ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЬ ЛИЧНЫХ И  ОБЩЕСТВЕНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ 

5. ТЕОРИЯ СОДЕРЖАНИЯ И ПРОЦЕСА  МОТИВАЦИИ

Существует целый ряд  теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (теории процесса мотивации).

1. Теория ожидания. Эта  теория отвечает на вопрос, почему  человек делает тот или иной  выбор, сталкиваясь с несколькими  альтернативами, и насколько он  смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Данную теорию можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.