Шпаргалка по "Менеджменту"

2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией – изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость

3. Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия. Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенные в труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который при необходимости можно легко измерить и улучшить.

4. Скорость и решительность. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.

5. Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей – уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

47.Характеристика процесса  формирования стратегии.

 

Теоретически  процесс формулирования стратегии  состоит из следующих шагов:

1) определение  миссии;

2) определение  целей;

3) проведение  сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ);

4) анализ  текущих стратегий для определения  их релевантности в свете оценки внутренней и внешней ситуации. Он может включать анализ разрыва, который направлен на определение степени влияния внешних факторов на величину разрыва между желаемым состоянием компании и тем, которого она может достичь без каких-либо изменений. Проведение дополнительного анализа ресурсного потенциала для ответа на вопрос: ≪Обладаем ли мы в данный момент достаточными человеческими и финансовыми ресурсами или возможностью без затруднений приобрести необходимые для нас ресурсы в будущем?≫;

5) выявление  отличительных способностей компании  в свете предыдущего анализа;

6) формулирование  ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предыдущего анализа.  Они могут быть связаны с  такими проблемами, как объем  товаров и охват рынка, увеличение  ценности для акционеров и объем ресурсов;

7) разработка  корпоративной и функциональной  стратегии, направленных на достижение  целей компании и конкурентного  преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов. Такими стратегиями могут быть либо стратегии роста или диверсификации, либо общие типовые стратегии инновации, лидерства в качестве или издержках; они также могут принимать форму конкурентных корпоративных функциональных стратегий, связанных с объемом товаров и рынка, разработкой новых технологий или развитием человеческих ресурсов;

8) подготовка  консолидированных стратегических  планов для реализации стратегии;

9) реализация  стратегии;

10) мониторинг  и контроль за ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости.

 

48.Приоритеты  маркетинга на рынке в период  замедления его роста.

Для рынка  в период замедления роста про­даж необходимо пересмотреть приоритеты маркетинга в следующих направлениях:

•   Экономия затрат на маркетинг как одно из условий для того, чтобы, с одной  стороны, избежать убыточных проектов (губительных для организации  в данных условиях) и, с другой —  направлять деятельность на те группы товаров, по которым есть опыт или  относительные преимущества перед  конкурентами. Для компаний с продолжительным производственным циклом, специализирующихся на заказах потребителей, наибольшая польза от снижения издержек может быть получена на малообъемных сегментах рынка, для крупных — преимущественно при обслуживании массового спроса.

•   Разработка стратегий изменения цен, базирующихся на ценовой политике конкурентов. Если в условиях быстрого развития рынка  определение цен — в значительной степени «внутренняя» пробле­ма, то в условиях замедления роста, когда повышается «чувствительность» потребителей к изменению цены, организации необходимо ориентироваться на ценовую политику конкурентов с тем, чтобы не упустить их специальные ценовые предложения.

•   Смещение акцента инноваций на ресурсосбережение. Замедление темпов роста рынка заставляет уделять больше внимания снижению общих  издержек, что повышает важность инноваций, которые удешевляют продукцию, так  как главными объектами внимания на данном рынке являются цены (издержки) и уровень сервиса.

•   Увеличение объема продаж «своим» покупателям  за счет снабжения их дополнительным оборудованием, повышения качества и возможностей приобретенной продукции, выпуска модификаций, удовлетворяющих  конкретным запросам, доставки и монтажа  оборудования и других дополнительных услуг.

•   Ориентация маркетинга на приобретение активов  слабых конкурентов, что позволяет  увеличить прибыли и занять позицию  крупного и дешевого производителя. В условиях замедления роста рынка  это обеспечивает ценовые преимущества.

•   Выход  на внешние рынки может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и  других факторов страны размещения бизнеса, особенно при отсутствии перспектив роста на внутреннем рынке.

 

49.Основные  уровни стратегических изменений  в организации

Нeoбxoдимocть и xapaктep cтpaтeгичecкиx измeнeний зaвиcят oт cпocoбнocти opгaнизaции эффeктивнo paбoтaть в нoвыx ycлoвияx, кoтopыe oпpeдeляютcя cocтoяниeм oтpacли, pынкa, opгaнизaции, пpoдyктa.

Выдeляют тpи ypoвня cтpaтeгичecкиx измeнeний в opгaнизaции:

кopeннaя peopгaнизaция. Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;

paдикaльныe измeнeния. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

yмepeнныe измeнeния. Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

50.Связь стратегического планирования с другими формами планирования. Виды планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5 лет), среднесрочн (1-5), краткосрочн.(до 1 года); -по уровню: план-ние деят-ти орг-ции в целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету: НИОКР, произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное.==Стратегич. план-ние заключ. в определении миссии орган. на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деят-ти и стратегий поведения. Стратегич. планиров. ориентировано как правило на период 5 и более лет.=Оперативн. план-ние заключ. в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ции. Операт. план-ние имеет своей задачей реализацию потенциала орг-ции в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч.==Долгосрочное и стратегическое планирование составляется на 10-15 лет. Страт планирование – является основой стратегического менеджмента.

Различие между долгосрочным и стратегическим планированием:

1. долгосрочное планирование – конечно, т.е. план составляется на определенный период времени (напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), при этом каждый год осуществляется корректировка показателей. Со временем период плана сокращается.

стратегическое планирование – бесконечно, т.е. план составляется на определенный период времени (напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), но каждый год осуществляется корректировка показателей и составляется новый план на следующие 15 лет (с 2001г. по 2016г.). Т.е. стратегический план постоянно меняется, но его период остается одним и тем же по истечению времени.

2. долгосрочное планирование – корректировка показателей осуществляется путем экстраполяции будущих показателей с показателями прошлого периода;

стратегическое  планирование – корректировка показателей осуществляется в зависимости от будущих целей компании, т.е. на настоящий момент мы корректируем показатели так, чтобы достичь определенного состояния в будущем.

3. долгосрочное планирование – директивно, т.е. прикладываем все усилия, чтобы достичь запланированных показателей в будущем, причем очень часто не обращая внимания на ту ситуацию, которая возникает вокруг нас в данный момент.

стратегическое  планирование – альтернативно, т.е. независимо от того, какая складывается ситуация, стратегический план может корректироваться и видоизменяться

 

51.Факторы  и этапы выбора стратегии

Факторов, которые оказывают влияние  на разработку и реализацию стратегии  компании огромное множество. Это связано  с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с  внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав  их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения выделяют:

• внешние, которые возникают за пределами предприятия;
• внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.

2. По природе возникновения выделяют:

• экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),
• политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),
• социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),
• правовые (законы, правила, нормы, концепции),
• экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования  выделяют:

• предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;
• непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения  влияния фактора  выделяют:

• всеобщие;
• локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

• явные факторы;
• латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем факторы взаимодействуют  между собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать  приоритетность одних факторов над  другими. Например, в настоящее время  фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими  долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее распространено деление  факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции
3. Специфические рыночные возможности и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности
2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров
3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно  использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. раскрыть суть той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.