Шпаргалка по "Менеджменту"

- уникальные  возможности дают фирме шанс  использовать рыночные благоприятные  обстоятельства,

- создают  конкурентные преимущества на  рынке,

- потенциально  могут быть краеугольными камнями  стратегии.

 Один  из наиболее четких индикаторов  ситуации компании - ее ценовая  позиция по отношению к конкурентам. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Признаки  силы: Большая доля рынка, Ценовое преимущество, Прибыль выше средней и т.д.  Признаки слабости: Отсутствие четкой стратегии, Падающая репутация у потребителей, низкая доля рынка, отсутствие отличительных преимуществю и т.д.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных  сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое  время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно  ждать их атак и, наоборот, где они  слабее.

Ситуационный  анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.

Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT-анализа.

Оценка основных  блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют  корректирующих действий. Внешние благоприятные  возможности и угрозы следует  учитывать, так как хорошая стратегия  должна способствовать накоплению положительных  возможностей и защите от возможных  угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).

Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы.

Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным  показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем компании.

Целью этого  этапа является разработка полного  стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого  и конкурентного анализа для  понимания того. насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

 

18. Сопоставление понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование».

Стратегическое  планирование представляет собой набор  процедур и решений, с помощью  которых разрабатывается стратегия  предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования:

распределение ресурсов

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

адаптация к  внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия  с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как  благоприятным возможностям, так  и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим условиям.

внутренняя координация

Включает  координацию стратегической деятельности для отображения сильных и  слабых сторон предприятия с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных  внутренних операций на предприятии  является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

организационное стратегическое предвидение

Это деятельность предусматривает осуществление  систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации  предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

Стратегическое  планирование cфoкycиpoвaнo на принятии oптимaльныx cтpaтeгичecкиx peшeний, в тo вpeмя кaк cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт cвязaн c дocтижeниeм cтpaтeгичecкиx peзyльтaтoв: нoвыx pынкoв, нoвыx тoвapoв и (или) нoвыx тexнoлoгий. Можно сказать, что cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - yпpaвлeниe плaнaми, a cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - yпpaвлeниe peзyльтaтaми. Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - aнaлитичecкий пpoцecc, a cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - opгaнизaциoнный.

В cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии иcпoльзyютcя экoнoмичecкиe и тexнoлoгичecкиe пepeмeнныe. В cтpaтeгичecкoм мeнeджмeнтe, кpoмe тoгo, yчитывaютcя eщe и пcиxoлoгичecкиe, coциoлoгичecкиe и пoлитичecкиe фaктopы. Тaким oбpaзoм, cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe oтвeчaeт нa вoпpoc "чтo дeлaть?", cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - нa вoпpocы "кaк?" и "ктo этo бyдeт дeлaть?".

 

19.Особенности  принятия стратегических решений

Реализация  функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести  все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу  и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические  решения имеют ряд отличительных  особенностей. Главные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения — это  решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и  технологии, выходе на новые рынки  сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных  изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и  потребителями, преобразование организационной  структуры и т.д.).

Стратегическое  управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики  внешней среды, на достижение конкурентоспособности  предприятия на рынке, на успех в  конкурентной борьбе.

Процесс управления путем решения вновь возникающих  стратегических задач предусматривает:

Постоянное наблюдение за всеми  тенденциями.

Анализ и  обнаружение опасностей и новых  возможностей.

Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

• Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
• Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
• Обновление списка проблем и их приоритетности.

 

19.Особенности  принятия стратегических решений II вариант

Разработка  решения основывается на анализе  сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение.

На основе анализа ситуации и определения  критериев разрабатывается как  можно большее количество возможных  вариантов решений, из которых составляется база данных.

Методы принятия решений:

индивидуальный -решения принимаются непосредственно ответственным лицом (руководителем);

коллективный - решения принимаются в процессе делового совещания, "мозгового штурма" или руководитель, сформулировав проблему, в письменном виде дает приказание специалистам, способным привнести существенный вклад в ее разрешение, внести свои предложения.

Выбор альтернативы следует согласовать с непосредственными  исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется. Для  этого составляется детальная программа  по реализации решений, в которой  определяются сроки, средства, источники  этих средств, ответственные за выполнение, а также способы контроля. Контроль позволяет отслеживать процесс  исполнения и вносить в него коррективы. Для максимизации его эффективности  необходима четкая обратная связь между  руководящим звеном и исполнителями.

Каждое решение  представляет собой компромисс, так  как изменение ситуации никогда  не может быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений  могут быть очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

В условиях неопределенности менеджер может действовать двумя основными способами: - собрать дополнительную информацию и таким образом снизить степень новизны и сложности ситуации;

- действовать  в соответствии с прошлым опытом  или руководствуясь интуицией,  в основе которой нет рационального  фундамента. Данный метод чаще  всего применяется в случае  недостатка времени;

-изменяющиеся условия - подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие.

 

20. Стратегический менеджмент и российский рынок

Хотя российские менеджеры понимают необходимость  разработки стратегии, большинство  их них всецело поглощено ежедневной борьбой за выживание предприятия. Стратегическое мышление в России получило незначительное распространение. Для  решения проблем выживания более  полезными оказались устоявшиеся  сети взаимоотношений между предприятиями, правительственными и прочими организациями.

Очевидно, что  российские менеджеры не нуждаются  в уроках по традиционному стратегическому  планированию, которое просто-напросто неосуществимо в силу нестабильности окружающей среды. Кроме того, четко  не определены конкурентные преимущества компаний, вместе с тем менеджерам необходимо сосредоточить свое внимание на тех видах деятельности, которые  могут выполняться компанией  наиболее эффективно. Создание связей и построение сети взаимоотношений - феномен, известный в России. Он широко использовался в период централизованного  планирования. Навыки менеджеров могут  быть использованы для получения  доступа к ресурсам, контролируемым другими участниками рынка. О способности менеджеров устанавливать подобные контакты свидетельствует существование схем взаимных расчетов, которые используются для решения проблемы неплатежей.

Таким образом, в России стратегическое планирование не осуществляется по причинам:

В условиях нестабильности среды трудно что-либо планировать.

Недостаток  времени (в условиях выживания).

Отсутствие  необходимой квалификации у сотрудников.

Мнение, что  хорошие отношения с клиентами  более важны, чем стратегия (сетевой  подход).