Шпаргалка по "Менеджменту"

Ключевые  факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той  же отрасли под влиянием изменений  общей ситуации в ней, например, в  соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.

Ученые  выделяют следующие  типы КФУ:

1. Факторы, связанные с технологией

2. Факторы,  связанные с производством

3. Факторы,  связанные с распределением

4. Факторы,  связанные с маркетингом

5. Факторы,  связанные с квалификацией

6. Факторы,  связанные с возможностями организации  и др.

Стратегическое  планирование является основой функциональной структуры системы управления, инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по их достижению. Иными словами, стратегическое планирование – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Посредством стратегического планирования организация  определяет для себя, какую продукцию  или услуги оно будет производить. Соответственно, какие ресурсы ей для этого понадобятся, какие  деловые процессы  и специфические  параметры организации должны более  развиваться. Определяются рынки сбыта  продукции, основные заказчики, внешние  факторы, которые могут повлиять на деятельность организации.

Из сказанного выше следует, что стратегическое планирование показывает, как нужно управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы деятельность предприятия была успешной, что нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают предприятие на этом пути.

Таким образом, стратегическое планирование – это долгосрочное планирование, охватывающее продолжительный  период времени. Оно способствует повышению  конкурентоспособности фирмы.

 

 

 

 

 

31.Подходы  по созданию конкурентных преимуществ.  Оборонительные и наступательные  стратегии

Существует множество способов достижения конкурентных преимуществ:

• производить высококачественную продукцию;

• предлагать более низкие цены;

• иметь собственную технологию производства;

• иметь удобное географическое положение;

• обеспечивать разработку и внедрение новой продукции в более короткие сроки;

• иметь хорошо известную торговую марку и репутацию;

• организовать отличное обслуживание покупателей.

Совокупность  мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории  наступательных стратегий. Оборонительными  стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений  реализации наступательной стратегии:

Наступление на сильные стороны  конкурента предполагает:

§снижение цен;

§использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

§наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может  иметь смысл лишь тогда, когда  при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у  наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

§ развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

§ работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

§ концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

§ концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

§ создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика  показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более  удачными по сравнению с наступлениями  на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Наращивание производственных мощностей сверх потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю.

Если организация  подверглась нападению, она вынуждена  прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

§ расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

§ запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

§ поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

§ заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

§ предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

§ бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

§ мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

§ сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

§ увеличение сроков гарантии;

§ активное патентование перспективных технологий;

§ участие в разработке и освоении новых технологий;

§ минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов  о намерении предпринять серьезные  ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных  агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

v делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

v делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

v распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

v делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

v резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

 

32.Стратегия  и технологическая политика организации

Техническая политика фирмы — генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в областях стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпycкаемых товаров, технологий, производства и др.

К укрупненным  этапам разработки и воплощения в  жизнь технической политики фирмы, на наш взгляд, относятся:

1) проведение  маркетинговых исследований с  целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров а будущем;

2) разработка  стратегии фирмы, в которую  должна быть заложена идеология технической политики;

3) проведение  НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

4) организационно-технологическая  подготовка производства новых товаров;

5) производство  и реализация новых товаров  фирмы.

 

33.Значение  стратегических целей. Виды и  классификация стратегических целей

 

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, т. е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии.

Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости  от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и  содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели. Например, классификация целей  по функциональным областям.

1. Рыночные цели (или внешние программные цели):

- объем продаж  в натуральном и стоимостном  выражении;

- число клиентов;

-доля рынка.

2. Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

- обеспечить  определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые  запасы);

- построить  цех (объем капитального строительства);

- разработать  новую технологию (проведение НИОКР).

3. Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

- принять  на работу трех маркетологов;

- довести  средний уровень зарплаты сотрудников  до уровня зарплаты у лидера  на рынке;

- внедрить  систему управления проектами.

4. Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- чистый  объем продаж (из ≪рыночных целей≫);

- величина  издержек (из ≪производственных≫  и ≪организационных≫ целей);

- валовая  и чистая прибыль;

-рентабельность  продаж и т. п.

Можно устанавливать  цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

 

34.Основные  понятия системы стратегического  менеджмента

Страте́гия — общий, недетализированный план деятельности предприятия, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели; выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.