Шпаргалка по "Менеджменту"

Определение конкретного результата, который  может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Рис. 6.2.3. Схема формирования стратегии

 

52.Мотивация трудовой  активности и ее место в  стратегии организации

Факторами мотивации, или мотиваторами, могут быть:

- содержание  работы;

- четкое  определение результатов работы;

- участие  работников в планировании и  развитии собственной работы  и деятельности подразделения;

-запрос и  учет предложений;

- уважение, доверие, открытое и искреннее  отношение к подчиненным;

- признание  и благодарность за достигнутые  результаты;

- награды  и вознаграждения;

- делегирование  ответственности за деятельность  и результаты;

- делегирование  полномочий принимать решения;

- уменьшение  индивидуальных проблем;

-улучшение  условий труда и другие моменты,  повышающие привлекательность работы;

- продвижение  по службе и профессиональный  рост.

Необходимо  учитывать два основных правила:

1) положительные  меры действуют эффективнее, чем  отрицательные;

2) отрицательные  меры, применяемые наедине с подчиненным,  оказывают большее воздействие,  чем применяемые в присутствии  группы работников.

Правильно организованная мотивация персонала обеспечит  выполнение стратегических целей и  задач.

 

53.Ориентация организации  на потребителя как основной  стратегический принцип.

Организации зависят от своих потребителей и  поэтому должны понимать их текущие  и будущие запросы, выполнять  их требования и стремиться превзойти  ожидания.

Организация не может существовать без потребителей. Очень важно осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Очень важно, чтобы высшее руководство организации стратегически предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов.

Ясно, что  взаимоотношения с потребителями  являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти  взаимоотношения проверяются с  целью определения степени удовлетворенности  потребителя продукцией организации  с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут  дать полезную информацию, которую  высшее руководство использует затем  для выработки перспективной  стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Во взаимоотношениях с потребителями важное место  занимает также обмен информацией, который должен иметь двусторонний характер, чтобы потребитель ясно представлял себе, как он может  запросить помощь и к кому при  этом следует обращаться.

Как можно добиться приверженности клиентов:

Не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных  в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания  клиентов и постараться удовлетворить  их.

Подходить к  каждому потенциальному клиенту  индивидуально. Т.е. отказ от принципов массового производства.

 

 

54.Стратегия организации  в области инноваций

Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана с оптимизацией его технологического потенциала. Она должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует потребностям предприятия.

В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс  выбора технологий для производственной деятельности может осуществляться в несколько этапов.

На первом этапе предприятие знакомится со всеми представляющими интерес  технологическими процессами, включая  собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом отвечают его целям.

На втором этапе предприятию необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить  их с точки зрения возможности  внедрения в производство.

На третьем  этапе целесообразно расширить  диапазон принимаемых технологических  решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприятия, имея в виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполняя уже известных функций, либо вновь появляющиеся функции на перспективу.

Общепризнанно то, что новая технология дает предприятию  конкурентные преимущества, поскольку  позволяет дифференцировать производственную программу.

Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени имеет  принципиально важное значение, так как он становится критическим фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.

 

55.Базовые стратегии  и их характеристика.

В специальной  литературе выделяются четыре базовые  страте­гии.

1.  Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетво­рено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2.  Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превыше­ния уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой страте­гии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающиеся отрасли.

Выделяют  три основных альтернативы базовой  стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверси­фицированный.

• Концентрированный  рост. Основан на возможностях эффек­тивного развития на базе концентрации и специализации произ­водства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возмож­ности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и  ук­репление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых  рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау  в области маркетинга являются основой  данной стратегии.

Стратегия продуктовых  инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рын­ков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимули­рования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и попу­лярные модели (торговые марки) изделий.

Концентрированный рост — наиболее привлекательная  альтер­натива среди других стратегий роста, потому что она является ме­нее затратной из них.

•   Интегрированный  рост. Основные мотивы интеграции: при­обретение  контроля над стратегически важными  звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и  снижение себесто­имости, усиление позиции организации в отрасли.

Выделяют  две альтернативы интегрированного роста — гори­зонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная  интеграция — объединение организаций, вхо­дящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

Вертикальная  интеграция — приобретение или усиление конт­роля над структурами, входящими  в технологическую цепочку вы­пуска продукции до и после производства. Различают стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию  обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Примером  прямой вертикальной интеграции может  служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приоб­ретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фир­му — поставщика комплектующих узлов.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в  отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая  ситуация характерна пре­жде всего  для рынков, где сферы влияния  уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация  мо­жет усилить свою конкурентоспособность.

Интегрированный рост может осуществляться через  различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, но­вые межотраслевые хозяйственные  образования, создание страте­гических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

•   Диверсифицированный  рост. Эта стратегия означает проник­новение организации в новые для себя отрасли. Причинами, почему организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стажирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют  различные способы вхождения  в новый бизнес (от­расли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия.

 

56.Стимулирование творческой активности персонала в стратегии развития организации.

Развитие персонала - повышение  квали-фикации специалистов в области их проф деят-ти, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. развитие персонала - направление социаль программ предприятия, которые прово-дятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессио-нальных и квалифицирован сотрудников. Бизнес-стратегия определяет ры-ночные и финан приоритеты, а также направление развития предприятия.  В условиях рынка становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентны-ми преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия развития персо-нала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человече-ский капитал.

Страт подход к развитию персонала  предприятия –обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредст-вом наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу. Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, направ-ленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффек-тивности его работы, который необходим предприятию для достижения постав-ленных бизнес-целей.

Стратег аспект развития персонала  определяет место стратегии раз-вития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает :− управление персоналом, направленное на повышение адаптационных спо-собностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

− процессуальные функции, включающие определение кадровых потребно-стей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

− профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслу-живание и организация управления развитием персонала

 

57.Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубежных рынках. Основные стандарты качества.

=Основа для приведения систем обеспечения качества в различных странах к единым требованиям международных стандартов при условии выполнения основополагающих постулатов функционирования систем обеспечения качества продукции: - цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества продукции должны находиться в центре экон политики фирмы; - достижение требуемого качества продукции с минимальными издержками; - основным критерием достижения целей в области качества продукции является удовлетворение потребностей потребителей; - использование системного подхода при обеспечении управления качеством продукции; - непрерывное и систематическое обучение рабочих и служащих; - воспитание у каждого изготовителя продукции уважительного отношения к потребителю; - постоянная, добросовестная и творческая работа всех работников по повышению, обеспечению и улучшению качества продукции. =Два вида межд стандартов в области качества: стандарты на продукцию (спецификация продукции, спецификация производств, показатели качества, средства и методы контроля и т.д.) и стандарты обеспечения качества, связанные с поставщиком. Международные стандарты семейства ИСО 9000 устанавливают основные требования к созданию общих программ управления качеством (обеспечения качества) в промышленности и сфере обслуживания.

 

 

58.Сущность стратегии  инновационно-технологического развития организации