Шпаргалка по "Менеджменту"

Управленческое  решение (разрабатывается и реализуется  для социальных систем) – выбор  альтернативы, осуществленный руководителем  в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие  управленческого решения – это  процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной  оценкой искусства руководителя. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических  и социальных показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятий.

Объект  принятия УР - деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и  премирования, соц. развитие, управление, кадровое обеспечение и т.д.

  Характеризуя полный цикл управленческой  деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований

  Принятие решения представляет  собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации.  Т.о., данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

  Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение  качества решений, принимаемых  руководителями.

К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых  можно отнести:

- всестороннюю обоснованность. Оно  должно охватывать весь спектр  вопросов, всю полноту потребностей  управляемой системы. Для этого  необходимо знание особенностей, путей развития управляемой и  управляющей систем и окружающей  среды.

- своевременность и необходимую  полноту содержания - Необходимая  полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать  весь управляемый объект, все  сферы его деятельности, все направления  развития.

- полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим  уровнем управления. Сбалансированность  прав и ответственности каждого  органа, каждого звена и каждого  уровня управления – постоянная  проблема, связанная с неизбежным  возникновением новых задач развития  и отставанием от них системы  регламентации и регулирования.

- согласованность с принятыми  ранее решениями - означает также  необходимость соблюдения чёткой  причинно-следственной связи общественного  развития.

29. Классификация управленческих  решений.

Управленческое  решение выступает связующим  звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов  управления и процессов производства; управляющей и управляемой частей социально-экономической системы; активизацию  совместной деятельности персонала  по достижению общей цели  в результате реализации основных функций менеджмента. Этим и объясняется  многообразие управленческих решений, которые можно классифицировать по следующим признакам:- по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;- по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);- по масштабам воздействия: общие и частные;- по прогнозируемым результатам: c определенным результатом, с вероятностным исходом;- по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;- по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;- по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;- по направлению воздействия: внутренние и внешние;- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;- по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;- по способу фиксации: письменные и устные. Рассмотрим кратко основные виды управленческих решений, представленных в этой классификации. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий для определения  необходимых параметров для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа управленческих решений (УР) посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствования  организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатывается решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например решение о методике, проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Организация разработки и реализации  УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к  этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности  в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет  персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.

Групповой подход к разработке УР характеризуется  большей обоснованностью меньшим  числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к  его выполнению. При коллегиальном  подходе к разработке УР существенно  увеличивается,  по сравнению с  индивидуальными, время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР – это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР – более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне – это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени – решение о проведение работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна  для правильной установки нормы управляемости  компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности  групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. ИнновационныеУР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Общее время действия УР определяется его  важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УРТактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновения ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными. разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).

Характер  разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик  человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения  имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения часто оказываются  недостаточно обоснованными и  надежными, принимаются с наскока, рывками. Инертные решения – результат  осторожного поиска. Рискованные  решения принимаются без тщательного  обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу,   большим количеством согласований. Такие УР  эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

30. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

В процессе принятия и реализации управленческого  решения определяется стратегия  предприятия, при этом перед коллективом  формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

Значимость  и роль управленческих решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания. 

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние.  К внутренним  факторам  относят знания и накопленный опыт менеджера того или иного уровня управления, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

Среди внешних факторов ключевую роль играет  своевременность и достоверность  информации; степень и полнота  полномочий менеджера;  фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании. 

этапы рационального решения проблемы: 1. Диагностика проблемы. 2. Формулирование кртериев и ограничений для принятия решений. 3. Определение вариантов.4. Оценка альтернатив. 5. Выбор окончательного варианта. 6. Реализация принятого решения.

В процессе диагностики необходимо не только выявить проблемы, но и оценить  их с точки зрения важности и срочности  их решения. Для оценки проблемы применяют  ряд методик:

1. Дерево проблем. С помощью этого метода сложные проблемы подразделяются на более простые, которые затем ранжируются для выявления степени важности каждой проблемы.

2. Метод экспертных оценок состоит  в  опросе компетентных лиц о степени важности каждой проблемы.

3. Метод оценки приоритетов проблем. Здесь составляется перечень проблем, которые вносятся в таблицу 1.

На  основании анализа данной таблицы  руководитель самостоятельно или с  помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

Для анализа проблемы необходимо получить соответствующую информацию, то есть создать информационную модель проблемной ситуации - это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

Следующий этап - формулирование ограничений и критериев, влияющих на  принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации. Некоторые общие ограничения - нехватка средств, недостаточное число рабочих, имеющих необходимую квалификацию и опыт, конкуренция, действующие законы, этические понимания и т.д.

На  этапе разработки альтернатив руководитель должен максимально  выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. Однако, на практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими  возможностями для формулирования и оценки каждой  возможной альтернативы. Поэтому внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

После составления списка идей следует  этап оценки каждой из них. Приоценке альтернативы важно определить преимущества и недостатки каждой из них и спрогнозировать возможные последствия принятых решений по каждой альтернативе.

Если  проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Однако сложность проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.