Шпаргалка по "Менеджменту"

емкость организации (Производственные организации  имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических  линий и их скорость для переработки  сырья; Университеты имеют емкость  в виде аудиторий, учебных площадей);

наличие персонала в организации (Для  одних организаций, чем больше численность  персонала, тем больше бюджет – религиозные  организации и университеты; Цель других организаций – снизить  численность до минимума, чтобы уменьшить  расходы);

выпуск  продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);

наличие дискреционных ресурсов для организации  в виде материальных ценностей или  чистых активов.

Норма управляемости или, как иначе  называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут иметь  узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости  можно представить в виде матрицы.

Высшее  руководство должно определиться с  оптимальным соотношением уровней  и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие  границы управляемости, преодоление  которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации  может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

 

Естественные  факторы. Такие факторы могут  оказывать воздействие на структуру  управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер  деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На  практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность  и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно  совершенствовать, поддерживать на должном  уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

1. экономичность;
2. единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;
3. динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;
4. стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
5. минимальное число уровней управления;
6. оптимальный уровень нормы управляемости;
7. рациональное сочетание централизации и децентрализации.

 

39.ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы  эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений  и функциональных единиц. Организация  работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные  и поведенческие взаимосвязи, в  свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и  поведение работников. Структурный  подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов  деятельности и взаимосвязей между  ними. Он предполагает использование  разделения труда, охвата контролем, децентрализации  и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации. Ее можно понимать как  установленную схему взаимодействия и координации технологических  элементов и персонала. Схема  любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она  не учитывает такой фактор, как  человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать  с учетом разных критериев. На эффективность  деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми  и их работой, отражаемые в  схемах организационных структур  и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение  персонала;

3) полномочия и функции работников  организации на различных уровнях  управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная  структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень  эффективности производства.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У  каждого подразделения может  быть несколько руководителей. Подразделения  разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

1)Высокая  специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование  текущих управл-х задач.

Недостатки:

1)Трудности  координации деятельности подразделений.

2)Ограниченные  возможности в росте квалификации  деятельности.

3)Узкая  специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1)Консультативные 

2)Обслуживающие

3)Личные

Преимущества:

1)Эффективность  использования централизованного  аппарата управления.

2)Повышенный  контроль

3)Увязка  интересов управленческих подразделений

4)Оперативность  и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно  – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости  и отдельных сотрудников, ориентированное  на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1)Специфические  цели

2)Вытекающий  из цели состав предприятия.

3)Сроки  функционирования структуры.

4) Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной  программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений  всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

Организационные структуры Генри  Минцберга.

Классификация организационных структур:

1)Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.

2)Машинная  бюрократия – большое количество  уровней управления, жёсткая централизация  власти, высокая степень стандартизации  процесса управления.

3)Профессиональная  бюрократия – небольшое количество  уровней управления, сочетание самостоятельности  и высокой квалификации работников.

4)Дивизионная  структура – объединение квазиавтономных  объектов с высокой степенью  самостоятельности.

5)Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

Бюрократическая структура Макса  Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

1)Высокая  степень разделения труда.

2)Развитая  иерархия управления.

3)Регламентированные  цепочки команд от высшего  до низшего уровня управления.

4)Многочисленные  правила и нормы поведения  персонала.

Недостатки:

1)Неспособности  к нововведению.

2) Недостаточная степень мотивации  сотрудников.

3)Преувеличение  значимости стандартов и норм.

Отсутствие  гибкости внутри организации при  взаимоотношениях сотрудников.

 

40. управление продвижением  по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70х  годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы  по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как  официальную программу продвижения  работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности  и применять их наилучшим, с точки  зрения организации, образом. Программы  управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности  своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность  наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям  возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений  по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производитсльности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создали  программы по подготовке руководящих  кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в  качестве источника пополнения управленческихских кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.