Шпаргалка по "Менеджменту"

Реализация  решения - это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. Реализация решения состоит из ряда этапов:

1. Составляется организационный план  реализации решения;

2. Проводится отбор исполнителей  и организуется доведения до  них решения.

3. Координируется (если необходимо) работа  по организации выполнения решения.

Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.

 

31.Реализация решения

Процесс реализации решения состоит  из таких этапов, как доведение  его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над  их выполнением, корректировка дальнейшего  хода его осуществления. Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов.

Контроль должен осуществляться в  течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода  в действие и выполнения.

К методам реализации решения предъявляется  ряд требований, среди которых  можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

• экономичность, подразумевающую, что  эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов  решения, будет больше связанных  с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное  количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

• простоту.

Успех в деле решения проблем  обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных. К организационным относится прежде всего способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методов не принесет успеха. Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя. Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

Важным фактором, влияющим на эффективность  решений, является степень их научной  обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние  оптимальная последовательность и  качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью  функционирования организации в  целом).К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к  делу; ожидаемое вознаграждение в  случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль  руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность  управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера  проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность  решения.

К ним относятся:

• ориентация только на сиюминутный  экономический результат и недооценка возможных последствий;

•неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

•отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

•неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

•субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения  могут привести к негативным результатам  и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в  настоящем и будущем.

 

32. Методика разработки  и принятия управленческих решений

Для выявления возможностей повышения качества принятых решений  большое значение имеет изучение соотношения методов, при помощи которых они обосновывались, и  форм принятия решений. Это позволяет  наиболее объективно оценить степень  реализации требований, предъявляемых  к решениям. Данный

анализ целесообразно  проводить применительно ко всей совокупности решений, принятых каким-либо функциональным подразделением на определённом уровне управления, и по отдельным группам решений. Для этого используются специальные наблюдения и обследования. В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования решений:  программно-целевые; оптимизационные;  расчётно-аналитические;  систематизированные; опытные.

Управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

К целям курса “Разработка  управленческого решения” относятся  следующие: а) изучение методов обеспечения  качества применяемого управленческого  решения в условиях неопределённости внешней и внутренней среды, с  учётом факторов неопределённости ситуации и риска вкладываемых инвестиций; б)       изучение факторов (экономических законов, научных  подходов и др.), влияющих на эффективность  управленческого решения как  основного условия достижения его  конкурентоспособности; в)изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения; г)      изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента; д) получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решение практических задач с применением и без применения компьютерной техники; е) закрепление полученных знаний с целью их применения на практике после окончания учёбы.

Импульсом управленческого  решения является необходимость  ликвидации, уменьшения актуальности или решение проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

-  что делать (какие потребности потребителей необходимо удовлетворять,

либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые

потребности);

-  как делать (по какой технологии);

- с какими производственными затратами делать;

- в каком количестве;

- в какие сроки;

- где (место, производственное помещение, персонал);

-  кому поставлять и по какой цене;

-  что это даст инвестору и обществу в целом.

 

33. Организация  разработки выполнения управленческих  решений. Организационный  аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция  решений проявляется в том, что  они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой  для реализации общих функций  управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются  посредством решений.

Координирующая роль решений  отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки  и соответствующего качества.

Мотивирующая функция  решений реализуется через систему  организационных  мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения указанных  функций,  как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения по Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны  принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет  общую  программу действий на отдельные  участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем  процесс организации  выполнения решения включает три  взаимосвязанных этапа: доведение  задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному  выполнению.

При доведении задач стремятся  к тому, чтобы исполнители четко  представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с  какими количественными и качественными  показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания  сначала разъясняется общий замысел  решения проблемы, стоящей перед  коллективом. Глубокое и однозначное  его понимание - исходное условие  усвоения индивидуальной задачи. Далее  следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи  с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат  труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя  применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.[7]

На собраниях  и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего  спектра мнений, желательно выступить  руководителю с изложением программы  действий, учитывая результаты состоявшегося  обсуждения. При этом следует акцентировать  внимание на замечаниях, которые были учтены.

ставленных целей.

Контроль  в менеджменте рассматривается  в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих  функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс  процедуры принятия управленческих решений. В данной главе курсовой работы контроль характеризуется как  заключительный этап разработки и реализации решения.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует  коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить  резервы, улучшить действующую систему  принятия решений, способствует повышению  эффективности управления и деятельности предприятия в целом [4].

Процесс контроля – это  деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем  реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств  и технологии контроля.