Управление изменением системы мотивации персонала на ЗАО «Кардан»

    Для диагностирования изменений можно  воспользоваться моделью Надлера-Ташмена (1977 г.), которая учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существуют четыре основных компонента, которые взаимосвязаны друг с другом и два внешних фактора: видение и окружение (рис.3). 

    Рис. 3. Модель диагностики Надлера-Ташмена 

    Из  этой модели следует, что изменения  одного из этих шести элементов обязательно  влечет за собой изменение других. Ясно, что легче осуществлять изменения, если они согласованы на более высоком уровне. Поскольку любое изменение – это переход организации их текущего состояния в желаемое состояние, поэтому с этой точки зрения диагностируются все шесть компонентов. Данная диагностика представлена в таблице 3. 
 

    Таблица 3. - Анализ элементов изменения 

 

      Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ,  характеристики работ, количество и качество товаров и услуг, которые производит организация. В настоящее время работники ЗАО «Кардан» не заинтересованы в повышении качества выпускаемой продукции. Главной задачей является повышение мотивации и квалификации персонала.

      Люди  – это разнообразные навыки, знания, опыт, личные качества, отношения и поведение. Люди – это главная составляющая любого предприятия. Низкая квалификация рабочих, отсутствие квалифицированных специалистов по причине не высокой заработной платы, неблагоприятного климата внутри коллектива приводит к повышению текучести кадров,  снижению интереса потенциальных работников к предприятию. Проведение изменений направлено на повышение квалификации работников, удовлетворение потребности самовыражения и самореализации работников.

    Организационные структуры и системы – это линии подотчетности. Информационные системы, мониторинг и контроль, должностные инструкции, формальные системы оплаты труда и т.д. В данный момент ориентирована на получение конечного продукта. После проведения изменений организационная структура будет ориентирована на тесную взаимосвязь работников с производством, и, как следствие этого, получение конечного продукта.

    Окружение – поставщики, потребители, клиенты, которые влияют на организацию через  свои потребности, а организация  так же влияет на них.

    Видение – в результате изменения –  повышение работоспособность, заинтересованности в результатах производства, сплоченности коллектива.

    Проводимое  изменение должно будет привести к повышению качества выпускаемой  продукции. 
 

2.2.Определение движущих и сдерживающих сил изменений 
 
 

    Некоторые люди сравнительно легко переносят  изменения и даже с удовольствием  в них участвуют. Другие видят в изменениях  неудобство, угрозу. Для анализа ситуации, предшествующей  изменению воспользуемся моделью К. Левина «Анализ поля сил». Любая организация или ситуация находится  в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:

• движущих
• сдерживающих

        Изменения происходят в случае  нарушения этого равновесия до  тех пор, пока вновь не восстановится  равновесное состояние.

        Потенциал для изменений представляет  собой скрытые резервы, которые  можно использовать для поддержки предлагаемых изменений.

        Анализ поля сил проводимого  изменения для ЗАО «Кардан»  представлен на рисунке 4. 

     Поддержка со стороны высшего руководства

 

Рис. 4. Анализ поля сил 

    Движущие  силы:

1. Давление со стороны менеджеров.

    Менеджер  понимает, что чтобы не допустить  потерю потенциальных прибылей, нужно  добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в оказание услуг. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

2. Система обучения.

    Максимальное  развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это  возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.

    Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

    Однако  усиление движущих сил может повлечь  за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более  предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

    3. Требования со стороны заказчиков:

    Из  диаграммы видно, что данный фактор является основным среди движущих сил. Такой факт неслучаен, ведь действительно, заказчик как никто другой заинтересован в повышении качества получаемой продукции, ведь от этого напрямую зависит дальнейший результат производства собственной продукции.

    4. Конкуренция:

    Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие  силы:

1. Недостаток финансирования.
2. Отсутствие навыков работы в проведении изменения.

        Изменение будет проводить опытный  эксперт-менеджер, а для повышения  квалификации работники предприятия  будут обучаться и регулярно  осуществлять поездки на различные  форумы и курсы.

  4. Боязнь  нововведений:

    Многие  работники с большой опаской относятся к нововведениям, поэтому, для успешной программы изменения нужно убедить каждого работника в важности проводимых перемен.

   5. Сопротивление персонала.

        Сопротивление персонала является  самой сильной сдерживающей силой.

        На мой взгляд, люди сопротивляются  изменениям потому, что:

• не хотят тратить время на обучение (дополнительные часы вне работы);
• различная оценка ситуации (недостаточная информированность);

        Менеджеру важно определить, по  каким причинам было оказано сопротивление, с тем, чтобы правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления.  
 
 

2.3.Выбор  стратегии изменения 
 
 

    Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который  зависит от:

1. темпа осуществления изменения;
2. степени управления со стороны менеджера;
3. необходимости привлечения внешних экспертов;
4. сосредоточение внешних сил.

    В данном случае темп изменения будет  выбран медленный, поскольку данное изменение требует значительного привлечение других специалистов, так же необходимо тщательно разработать план обучения, позволяющий применить данную методику к каждому работнику. (Рис.5)

                                                                                         

быстрый                                                                                                   медленный                                                                                                               

Рис.5 Стратегический континуум 

      Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

1. директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);
2. основанная на переговорах (признание законности интересов 
   других);
3. нормативная (использование внешних консультантов);
4. аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
5. ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

      Предприятием  будет выбрана директивная стратегия  изменения. Теперь можно перейти непосредственно к программе изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.РАЗРАБОТКА  ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЯ 
 
 

    Успех изменения во многом зависит от того, как качественно будет проведена  подготовительная фаза.

    Подготовительный  этап включает  себя:

    - осознание необходимости изменений  (определение проблемы);

    - определение уровня изменений  и вероятной степени сложности;

    - определение сил, действующих  при изменении (анализ поля  сил);

    - выбор стратегии. 

    Программа осуществления изменений включает в себя четыре этапа:

    - размораживание;

    - изменение;

    - замораживание;

    - оценка.

    Размораживание - на этом этапе участникам изменений необходимо дать полную информацию о планируемом изменении, оказать поддержку тем, кого затронет изменение. Очень важно признание прошлых достижений людей и предоставление им необходимого времени для осознания идеи об изменении.

    Необходимо  провести следующие мероприятия: