Управление изменением системы мотивации персонала на ЗАО «Кардан»

    1. Организовать собрание руководящего  состава предприятия.

    В первую очередь необходимо оценить  и сравнить показатели выполненных  работ в настоящий и предыдущих периодах. Затем необходимо указать  основную причину изменения –  необходимо обучить работника навыкам работы с новым оборудованием  и программами, тем самым призывая его, воспользовавшись полученными знаниями, своевременного выполнения работ. 

    Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа, стимулирует к выполнению более сложной работы, внутреннее удовлетворение, а так же приобретенный интерес к повышению собственного квалификационного уровня, предусматривает в будущем карьерный рост сотрудника. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное  выполнение работы.

    2. Затем начальники отделов проводят  совещание со своими работниками,  с целью проинформировать персонал, убеждая их в необходимости  изменения, указывая положительные  моменты.

    После успешного проведения этого этапа  количество противников изменению снизится, у персонала появится заинтересованность в предстоящем изменении.

    Изменение — это фактическая реализация стратегии изменения.

    Здесь необходимо очень тщательное планирование, отслеживание всех необходимых ресурсов, изменение должно стать постоянным и восприниматься как часть организационной культуры. Для этого персоналу оказывается необходимая организационная  поддержка, проводится обучение, обеспечивается четкий обмен информацией, выявляются действия, которые должны быть совершены, и детально распределяется ответственность за эти действия, указываются ключевые точки промежуточного прогресса.

    Мероприятия по повышению уровня квалификации персонала, предполагающие:

- определение  необходимости и потребностей  в обучении;

- выявление процента сотрудников, которым необходимо повышение профиля в большей степени;

Во время  проведения по обучению персонала сотрудники узнают методы совершенствования качества, основные концепции улучшения работ.

    Замораживание – на этом этапе происходит закрепление изменения мероприятия. Когда первоначальный энтузиазм к нововведению пропадает, люди начинают пользоваться старыми удобными для них способами работы. Чтобы этого не произошло, необходимо постоянно контролировать изменения и принимать своевременные корректирующие действия. Для этого опять можно использовать модель Надлера- Ташмена. Чаще всего проблемы замораживания изменения связаны с неадекватными  нововведениями структурой, культурой организации. Необходимо также пересмотреть задачи , с целью приостановления некоторых заданий, чтобы дать персоналу время научиться выполнять новую работу. Считается, что замораживание изменения произошло, если возврат к прежнему состоянию невозможен без предварительной подготовки.

    На  данном этапе необходимо  убедить  персонал в эффективности изменения, осознание людьми невозможности возврата к прежнему (переоборудование предприятия). Когда каждый работник будет знать, что изменения во многом упростят его дальнейшую работу и приведут к значительному увеличению дохода предприятия, повышению производительности труда и улучшение качества предоставляемых услуг, ко всему прочему, он получить вознаграждение соответствующее его потребностям.

    Оценка  – это определение степени  достижения результатов, желаемых последствий. Самым трудным здесь является определение критериев оценки и начального значения контрольного показателя. Оценка может быть качественной и количественной. Источниками информации для оценки могут служить учетные документы, данные фокус-группы, результаты анкетирования, опросы клиентов и т.д.

    В идеале оценка должна укрепить и повысить эффективность изменения. Оценку можно  проводить параллельно с выполнением  программы изменения.

    Оценка  проводится по следующим критериям:

1. снижение процента брака продукции,
2. удовлетворённость со стороны руководства,
3. удовлетворённость заказчиков.

    При осуществлении программы изменений  на каждом из этапов могут  возникнуть  затруднения, например:

1. часто изменение займет гораздо больше времени, чем планировалось;
2. возникают непредвиденные проблемы;
3. внешние кризисы срывают график проведения изменений;
4. неправильная оценка персонала.

Чтобы избежать  этих проблем, следует:

1. четко обосновать стратегию;
2. обеспечить обмен информацией об изменениях;
3. иметь в наличии необходимые ресурсы;
4. иметь в наличии четкий план проведения изменений.

    О положительном результате произведенных  изменений можно будет говорить тогда, когда будет получен реальный доход от проведения изменений.

    Завершается разработка программы изменений  составлением соответствующего плана  изменений с указанием перечня действий, сроков и ресурсов.

    Полосовая диаграмма Ганта включает в себя не только события, но и позволяет  определить их продолжительность и  последовательность.   Достоинства  – наглядность, возможность параллельного  планирования, определение времени результирующих действий.

    Недостаток  – недостаточно информации о взаимозависимости  задач.

    Программа изменений представлена в виде ленточной  диаграммы Ганта (Диаграмма 1).

Диаграмма 1. – Ленточная диаграмма Ганта

     Таким образом, весь процесс изменений  составляет 15 месяцев, поскольку необходимо будет повысить квалификационный уровень работников, заинтересовать работника в проводимых мероприятиях по изменению. Данный план позволяет провести эффективное изменение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
 

    При выполнении курсовой работы по управлению изменениями мы на примере убедились  в важности проведения изменений.

    С помощью составления причинно –  следственной диаграммы Исикавы  была  определена проблема предприятия  и возможные причины ее возникновения. За основы решения проблемы низкого  качества продукции стало повышение  мотивации персонала. Она была признана более эффективной.

    Для диагностирования изменений воспользовались  моделью Надлера – Ташмена. Рассмотрели  шесть взаимосвязанных компонентов  в текущем и желаемом состоянии.

    Далее проанализировали ситуацию предшествующею изменению с помощью анализа поля сил. В ходе которого были установлены движущие и сдерживающие силы. Выяснили сильные и слабые стороны предприятия. Поняли, что основной значимой силой сопротивления является персонал. Результатом анализа поля сил является выбор стратегии для снижения сопротивления. В нашем случае на ЗАО «Кардан» было выбрано две стратегии: «участие и вовлечение» и «помощь и поддержка». И т.к. обе они требуют длительного времени и вовлечения большого количества людей, то темп изменения – медленный. Стратегия изменений ориентирована на действие, т.к. требуется большое вовлечение  людей.

    Следующим этапом стало осуществление программы  изменений включавший в себя 4 этапа: размораживание, изменение, замораживание  и оценку.

    Завершением стало составление ленточной  диаграммы Ганта. В процессе было выяснено, что изменения займут 9 месяцев. 
 

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 
 
 

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Управление как специфический вид профессиональной деятельности: Курс лекций: в 5 вып. – М., 1999. – Вып. 1-5

2. Горшенина М.В., Сухинин В.П., Чернова Ю.К. Проектирование и управление образовательными системами. Самара: СамГТУ,2004.178с.

3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.:      ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

3. Кузнецов Ю.В., Подлесных В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело ЛТД, 1994. – С. 702
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1992 -  С. 702
5. Организация, планирование и управление предприятием машиностроения: Учебник / И. М. Разумов, А. А. Глаголева, М. И. Ипатов и др.; Под ред. А. А. Глаголева. – М.: Машиностроение, 1982. – 544 с.
6. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Менеджмент: учеб. пособие. – Самара. СамГТУ,  2003. – с. 19-33;с.75-81.
7. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Управление изменениями : учебное пособие. – Самара: Сам.ГТУ, 2007. – С. 49
8. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: ПИТЕР, 2001. – С. 205
9. Шекшин С.В. Управление персоналом современной организации.// Управление персоналом. – 2002. - № 2. – С. 130