Управление персоналом в системе операционного менеджмента

Если  работник, имеющий высокую квалификацию, выполняет работы низкого уровня сложности, то его профессиональный потенциал используется неэффективно. Следует отметить, что превышение уровня квалификации над уровнем сложности труда не влечет за собой повышение качества работы. С другой стороны, если сложность труда выше уровня квалификации работника, то это, во-первых, это приводит к увеличению затрат времени на выполнение такой работы, во-вторых может снизить качественные параметры результата работы. И то и другое ведет к увеличению затрат на содержание персонала.

Практика  рационального управления показывает, что в ряде случаев работнику  следует поручать определенный круг обязанностей, сложность которых  выше его уровня квалификации, но не более, чем на 30% от объема выполняемых им функций. Это позволяет работнику приобретать новые для него навыки, умения, опыт, способствует повышению его квалификации, является непременным элементом механизма продвижения работника по служебной лестнице, создания и управления резервом на выдвижение. Особенно это важно в отношении руководителей и их заместителей. Заместитель руководителя должен владеть навыками и выполнять в полном объеме в случае необходимости все функции руководителя.  И в этом главная задача руководителя - создать условия и помочь заместителю освоить, научиться успешно выполнять функции руководителя. Здесь следует руководствоваться золотым правилом: хорош тот руководитель, при отсутствии которого производство, или иная деятельность не останавливаются, а продолжают успешно функционировать.

С понятиями  сложность труда и квалификация работников тесно взаимосвязано  такое понятие, как квалификационно-должностная  структура персонала. Квалификационно-должностная  структура, например, функционального  подразделения характеризуется  такими ее составляющими, как количество работников в разрезе квалификационно-должностных  групп, нормативы соотношений различных  групп работников. При формировании состава и структуры кадров следует исходить, прежде всего, из содержания трудового процесса по реализации функции управления, выраженного совокупностью видов работ и сложности их выполнения. Здесь следует придерживаться одного правила: необходимо не под работника подбирать работу, а, наоборот, под содержание работ по реализации функции управления с учетом их сложности подбирать работника, предъявляя к нему соответствующие квалификационные требования.

Действующий квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предусматривает два квалификационных признака: уровень образования и  стаж работы в должностях определенного  профиля. Однако практика показывает, что наличие стажа не всегда является непременным условием. Можно привести целый ряд примеров, когда выпускники высших учебных заведений, принимаемые  на работу на определенную должность, имеющие хорошую теоретическую подготовку, очень быстро адаптируются к должности. В силу того, что им не присущи элементы консерватизма, они достаточно быстро "обходят" работников со значительным стажем работы и достигают более весомого результата в своей деятельности.

Наиболее  типичными ошибками руководителей  в вопросах управления персоналом являются.

1. Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала - обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2. Борьба  со следствиями, а не с причинами,  порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая  дисциплина персонала может являться следствием недостаточной материальной мотивации или  недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата. Напротив ситуация может стать хуже первоначальной.

3. Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций, множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартных форм составления планов и отчетов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Замена  действительных знаний о людях,  работающих в организации, их  формальным описанием (возраст,  образование, специальность, стаж  работы, дети, социальные нужды) с  активным использованием компьютеризированные  системы управления персоналом, которые позволяют иметь и  в любой удобный момент получать  достаточно полную формальную  информацию о каждом работнике.  В этом случае у руководителя  складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако, это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно создать адекватный образ человека.

1.4 Принципы, функции, методы управления персоналом

 

Главной целью управления персоналом является формирование численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1.Принцип подбор кадров по личным и деловым качествам.

2.Принцип преемственность персонала на основе сочетания  в коллективах опытных и молодых работников.

3.Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

обеспечения условий для постоянного повышения  их деловой и профессиональной квалификации;

использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4.Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального мастерства.

5.Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6.Принцип демократизации работы с кадрами, который заключается

в индивидуализации деятельности кадровой службы, позволяя рассматривать личность каждого  работника, выделять его интересы и  потребности;

в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам  деятельности предприятия;

в участии  коллектива подразделения в оценке своих работников;

в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т.п.;

в обязательном информировании работников о результатах  и перспективах производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

7.Принцип системности работы с кадрами, означающий, что управление персоналом должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал;

должны решаться не рядовые, одномоментные задачи, возникающие  в деятельности работника, а постоянно  заботиться о нем;

должно использовать разные методы, приемы, средства работы с персоналом.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма. Если предприятие имеет экономическую самостоятельность, то оно должно иметь самостоятельность и в решении вопросов комплектования персонала, в выборе методов отбора и оплаты труда.

 

В качестве важнейших функций управления персоналом можно назвать следующие:

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

оценка вакантных  рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и  методики отбора кандидатов, удовлетворяющих  названным требованиям;

определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

определение системы материального стимулирования персонала;

методика  оценки результатов трудовой деятельности.

3. Маркетинг персонала, включающий:

исследование  рынка рабочей силы (сегментация  по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

проведение  рекламных компаний с целью привлечения  новых сотрудников требуемой  квалификации;

активное  воздействие на рынок рабочей  силы: во-первых, путем обучения специалистами  предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в  различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества детей  и молодежи.

4. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности с точки зрения соответствия:

их психо-физиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности;

их личностного  соответствия коллективу, в котором  им предстоит работать.

6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена иная работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склонности к ней.

7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят:

с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

с нормами  внутрипроизводственного этикета;

с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.

8. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.

9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.

10. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами и проведение различных аттестационных мероприятий, и доведение их результатов до сотрудников.

11. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

12. Формирование резерва руководящего персонала.

 

Методы управления персоналом отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Административные  методы имеют прямой характер воздействия  на персонал. Это означает, что любой  административный акт должен быть обязательно  выполнен. Эти методы ориентированы  на такие мотивы поведения людей, как чувство долга и осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины.

Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управленческого  воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности  их воздействия. Экономические методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, а социально-психологические - на использовании социальных (взаимоотношения в коллективе) и личностных (уважение, власть, успех, самореализация) мотивов поведения людей.

Естественными ограничениями при выборе административных методов является необходимость  их соответствие правовым нормам, при  выборе экономических методов - их соответствие экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов - их соответствие морально-этическим нормам.

При выборе методов управления персоналом можно  руководствоваться следующими основными принципами:

1) целенаправленности, т.е. применение методов управления должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели (или системы целей) организации;

2) реализуемости,  т.е. должна быть возможность  разработки и осуществления мероприятий,  позволяющих реализовать избранный  метод управления в соответствии  с существующими правовыми и  социальными нормами и имеющимися  ресурсами;

3) системности,  т.е. применяемые методы управления  должны представлять собой единую  систему;

4) эффективности,  т.е. применение избранного метода  управления должно обеспечивать  достижение максимального социального  и экономического эффекта при  минимальных затратах на разработку  и реализацию мероприятий, реализующих метод

 

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СКМЗ»

 

2.1. Общая характеристика ПАО «СКМЗ» Анализ организационной структуры и структуры управления

 

 

Публичное акционерное общество «Старокраматорский машиностроительный завод»,сокращенное название ПАО «СКМЗ», был основан в 1896 году и является одним из наиболее известных предприятий на Украине, и специализируется на производстве адъюстажного, прецизионного прокатного и кузнечно-прессового оборудования. Предприятие обладает современным литейным, сварочным, механосборочным производством, а также оборудованием для термоообработки, покрытий, контроля и испытаний, квалифицированным техническим и производственным персоналом. 
 
          Продукция предприятия: