Анализ конкурентов фирмы

     Для изучения конкурентных преимуществ  фирмы были взяты туристские организации, находящихся недалеко от исследуемой  фирмы. Так как взятая информация о коммерческой деятельности этих туристических  фирм является коммерческой тайной, присвоим изучаемым фирмам-конкурентам наименования: “А”, “Б”.

     Свое  исследование начнем с изучения местонахождений  данных туристских организаций. Анализируемые  туристские фирмы “А”, “Б” и  “Азов” находятся на Проспекте Победы. Туристические фирмы имеют удобное месторасположение на центральных улицах, что положительным образом влияет на деятельность организации, так как невольно привлекают клиентов, которые, проезжая мимо, обращают внимание на вывеску туристических фирм. Все данные туристической организации имеют удобные подъездные пути и парковку. “Азов” находится не далеко от остановки  и имеет удобные подъездные пути. Рядом с офисом организации находится удобная парковка для клиентов фирмы. По месторасположению компаний “А” и “Азов” имеется один минус: это то, что офисы данных фирм находится не на самом Проспекте, а в стороне от него, что вызывает некоторое неудобство со стороны клиентов, которые решили приехать в фирму на общественном транспорте. Клиентам компании требуется минут восемь, чтобы попасть с остановки в туристическое агентство “Азов”. Но, на сайте фирмы можно посмотреть план пути прохождения от остановки до агентства.

     Год создания туристической фирмы имеет  очень важное значение для деятельности самого предприятия и в борьбе с конкурентами. Так организация, имеющие многолетний опыт работы на туристическом рынке, могут добиться стабильного положения на этом рынке. Они не тратят свои силы и средства на завоевание этого рынка туристических услуг.

     Итак, рассматривая историю создания фирм, следует отметить, что самый большой  опыт работы имеет компания “Азов” (работает с 2000 года). Что же касается фирмы “А” (организована в 2005 году), а фирма “Б” (в 2007 году). Если оценить данные туристические фирмы-конкуренты по этому параметру, то в итоге по этому показателю “Евразия-тур” занимает первое место.

     Другой  важной составляющей при оценке конкурентных преимуществ фирмы является численность  и квалификация персонала туристической  организации. Численность туристической  фирмы “А” составляет 8 человек, “Б” – 15 человек. В фирме “Азов” работает 18 человек.

     При оценке работников фирмы необходимо изучить опыт работы и квалификацию, как руководителя туристического предприятия, так и всех менеджеров по туризму, работающих в данной организации. Известно, что задачей организации является превратить заказы клиента в наличные деньги и получить прибыль. Но для этого необходимо обладать конкурентоспособностью, т. е. иметь пользующийся спросом продукт и рациональную организацию управления предприятием, умело применять маркетинговые исследования, обладать значительными финансовыми ресурсами. Все это создают работники фирмы. Иначе говоря, цели компании реализуют конкретные люди с различным опытом работы, разным уровнем способностей и знаний, обладающими личными интересами. Поэтому, квалифицированный персонал является главным условием эффективного управления и экономического благополучия предприятия.

     Анализируя  фирмы-конкуренты, в турфирме “А”  руководитель имеет 6-летний стаж работы на туристском рынке, в “Б” 4-летний. Опыт работы директора «Азов» 11 лет, это является достаточным и необходимым условием для получения лицензии на туроператорскую деятельность.

     В силу вступления закона “О лицензировании отдельных видов деятельности”  с 2002 года на рынке туруслуг работают 2 вида туристских предприятий. Это  турагентства и туроператоры. Вследствие этого разделения определим статус исследуемых туристских фирм. Из всех анализируемых организаций предприятия “А”, “Б” и ООО “Азов” имеют отдельно лицензию на туроператорскую деятельность и на турагентскую. Но, компания “Б” работает как туроператор по международному туризму. Фирмы “А” и «Азов» занимаются туроператорской деятельностью только по Украине, а по зарубежным направлениям работают как туристические агенты. Это способствует сокращению числу предоставляемых услуг, так как она не вправе организовывать туры самостоятельно, а может только продавать путевки туроператоров.

     Для фирмы цена – наиболее важный показатель коммерческой деятельности, поскольку  ее основная функция – обеспечить прибыль от реализации путевок. Ценовая политика является также одной из главных составляющих систем управления фирмы. Она влияет на объем хозяйственной деятельности, формирование имиджа у потребителей туристических услуг, уровень финансового состояния, степень конкуренции на туристическом рынке. На туристическом рынке существует большое разнообразие цен. Цены на туристический продукт устанавливаются туроператором. Так туристическая фирма “А” и ООО “Азов” выступают на рынке в качестве туроператоров, могут сами устанавливать цену на свои путевки. Эти фирмы использует метод ценообразования “затраты-плюс”, то есть полная стоимость путевки рассчитывается исходя из совокупных предполагаемых затрат на тур и определенный процент, который составляет прибыль туроператора и делится между фирмой и туристическим агентством, реализующим этот тур. По такой цене фирма продает товар туристическому агентству, которое затем реализует услуги населению (по такой схеме работает туристическое агентство “Б”). Агентство за это получает вознаграждение от своих партнеров. Его доход – это разность между ценой услуги, проданной населению и ценой за услугу, установленную туроператором, то есть комиссия. Цена на туристические услуги может быть установлена в процентах от цены туроператора или в форме фиксированной скидки в конкретном денежном выражении.

     Всем  известно, что фирма, работающая на рынке, должна умело пользоваться в  своих целях тремя факторами: продуктом, ценой и рекламой. Для  сферы туризма реклама имеет  огромное значение. Многие туристические  организации на рекламировании своих туров тратят значительную часть собственных ресурсов. Цель рекламы – привлечь внимание, возбудить интерес, передать информацию потребителю и заставить действовать определенным образом (например, связаться с туристическим агентством, запросить дальнейшую информацию, и т.д.). Сделать турпродукт еще недостаточно, нужно, чтобы он нашел своего клиента. И в этом большую роль играет реклама, которая очень разнообразна.

     В заключение исследования, необходимо рассмотреть такой критерий оценки, как предоставление дополнительных услуг. Следует отметить, что к дополнительным относят различные виды услуг туристических фирм, которые не включают продажу туристических путевок. К ним относят: продажу авиабилетов, билеты на поездку в пригородных и междугородних автобусах, железнодорожных билетов, торговлю различными сувенирами, предоставление страховки (когда туристическое предприятие выступает как страховая организация) и так далее. Среди анализируемых фирм туристическое предприятие “А” оказывает дополнительные услуги в сфере продажи авиабилетов, оформлении загранпаспортов, оказывает визовую поддержку. Также эта туристическая фирма организует чартеры заграницу. Туристическое агентство “Б” предоставляет дополнительные услуги, в качестве которых выступает продажа авиабилетов. К дополнительным услугам ООО “Азов” являются: страховка, продажа авиабилетов, оформление приглашения иностранцам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.4. Проблемы управление  маркетингом в  туристической фирме 

     Как и у любой другой организации, работающей  в сложных условиях  рыночной экономики, тем более  в сфере туриндустрии, подверженной влиянию множества факторов, у турфирмы  «Азов» имеются как достижения, так  и не решенные проблемы. Чтобы сделать выводы о том, насколько эффективно описанное выше управление маркетингом в фирме, необходимо обратится к возможностям SWOT-анализа. Он является одним из элементов маркетингового анализа, и хотя получаемые  в ходе его проведения данные  не являются исчерпывающими, все же они  очень важны для  принятия   решений тактического  и стратегического характера.

     Но  прежде чем провести такой анализ,  необходимо осуществить сегментацию  той части рынка туриндустрии г. Мариуполя, где позиционирует  себя фирма «Азов», чтобы определить и ее позиции, и позиции ее конкурентов  в этом сегменте. Здесь следует  использовать тот же подход, что и при  составлении  матрицы видов туризма, предложенных местными турфирмами в 2010 г.

     Сегментация рынка туриндустрии, где работают данные фирмы, представлена в рис.3.

     Рис.3. Сегментация рынка туриндустрии г. Мариуполя по конкурентам 

     Оценки  в баллах означают:

     5 – явный лидер в отрасли;

     4 – выше среднего уровня, показатели  работы стабильные;

     3 – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам;

     2- ухудшение показателей;

     1 – кризисное положение;

     0 – отсутствие данной позиции. 

     Из  данных рис.2 следует, что на сегодняшний  день в том сегменте рынка туриндустрии г. Мариуполя, где позиционирует  себя фирма «Азов», безусловным лидером является турфирма «Меридиан». Ее позиции являются  лидирующими по всем  элементам комплекса маркетинга  (65 баллов). Фирма предлагает клиентам  широкий спектр качественных услуг,  имеет широкую систему каналов сбыта, использует гибкую ценовую политику и эффективно продвигает на рынке свой турпродукт. Вторую позицию занимает фирма «Компас» (59 баллов), которая уступает  лидеру по уровню сервиса, использованию возможностей каналов сбыта, но при этом активнее использует  маркетинговые средства  продвижения турпродукта на рынке.

     Конечно, эти рыночные позиции не позволяют  говорить  о фирмах «Меридиан» и  «Компас» как о лидерах  рынка  туриндустрии г. Мариуполя, поскольку  на нем работают  более крупные  и успешные фирмы.  Данные турагенты лидеры лишь  исследуемого сегмента рынка туриндустрии, в котором работает фирма «Азов».

     Фирма «Азов»  по результатам сегментации  данного  сегмента рынка занимает третье место (54 балла),  уступая  лидерам по престижу  торговой марки, перечню основных и дополнительных услуг,  наличию сформированных каналов сбыта, маркетинговым средствам   продвижения турпродукта на рынке. Причины такого положения небольшой срок работы отдела маркетинга турфирмы, отсутствие ее специалистов по маркетингу достаточного опыта управления маркетингом,  отсутствие сформированной маркетинговой стратегии. Однако даже при наличии  этих условий турфирма обгоняет таких конкурентов, как фирмы Турквест (49 баллов), Артекс (47 баллов) и Путевка (47 баллов).

     На  основании сегментации основных конкурентов  турфирмы «Азов»  необходимо составить и проанализировать  матрицу SWOT-анализа (рис. 4). Она позволит выявить в реальном соотношении возможности,  имеющиеся у фирмы,  и нависшие над ней угрозы,  а также соотнести их с ильными и слабыми сторонами деятельности фирмы.  На этом основании  можно будет затем разработать рекомендации по изменению  сложившейся ситуации в лучшую сторону, выгодную для фирмы как субъекта рынка индустрии.