Анализ рыночной конъюнктуры ОАО "Станкогомель"

       Необходимые рыночные условия для компании – «виолент»:

• спрос на выпускаемую продукцию должен быть эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
• конкуренция должна носить преимущественно ценовой характер;
• нет условий для дифференциации стандартизированной продукции фирм, работающих в данной отрасли.

       Дестабилизирующие факторы для фирмы – «виолент»:

• технологические нововведения;
• копирование или имитация конкурентами методов работы на рынке;
• изменение вкуса и выбора потребителя;
• появление новых, более совершенных товаров.

       б. Конкурентная стратегия типа «патиент»

       Компания – «патиент», или «хитрая лиса», сдерживает полет новаторской мысли узкой специализацией: любые идеи отбрасываются, если они выходят за рамки этой специализации. «Патиент», как и «виолент», должен жить в согласии с законами рынка, а не противостоять им.

       Это стратегия товаропроизводителя, который  добивается успеха в конкуренции хитростью, а не силой, как «виолент». «Сегментируй рынок. Сужай свою производственную программу, добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке, будь крупной рыбой в мелком пруду!» – так известный американский экономист Р. Кан характеризует тактику товаропроизводителя, осуществляющего на рынках стратегию типа «патиент».

       В этой «нишевой» стратегии четко  прописаны два начала:

• ставка на дифференциацию производимой продукции,
• необходимость сконцентрироваться на очень узком сегменте рынка («нишевая стратегия»).

       Потребительская ценность дифференцированного продукта, который превышает по своему качеству продукт стандартный, так высока, что покупатель готов переплатить производителю, с лихвой окупая все его дополнительные издержки, связанные с отходом от стандарта.

       При стандартном производстве запас  конкурентной способности товара формируется (как мы убедились, анализируя стратегию типа «виолент») за счет низких издержек производства и среднего уровня потребительской ценности продукции. При узкоспециализированном производстве у компании – «патиент» он возникает, наоборот, за счет высокой потребительской ценности товара и таких же высоких издержек производства. Поэтому продукция «патиента» всегда дорогостоящая, отличного качества, имеет великолепный дизайн, сервис, прекрасную рекламу, работает на рынок монополистической конкуренции. Например, зубная паста производится со фтором, минеральными добавками, экстрактами целебных трав, разная по цвету, форме и размеру упаковки и т. д.

       Рыночный  успех приходит к «патиенту», если фирма находит свою узкоспециализированную нишу, которая и определяет ей следующие преимущества:

       1)в  ценовой сфере. Положение мини-монополиста дает возможность товаропроизводителю диктовать цены и получать повышенную прибыль. Практика показала, что доля на рынке в 7 % позволяет рассчитывать на 10 % уровня прибыли по отношению к обороту (опыт США), а рекордная доля в 36 % (опыт Японии) и выше увеличивает прибыль до 30 %;

       2) привлекает новые слои потребителя.  Например, женщины часто стесняются носить очки, но с удовольствием покупают контактные линзы; сероватая, невзрачная на вид писчая бумага неожиданно нашла себе применение у защитников окружающей среды. Еще пример – американская компания «Саттон плейс» действует на рынке продовольствия. В национальном масштабе у нее много конкурентов. Но только в магазинах «Саттон плейс» можно найти ветчину действительно из Вестфалии, вина действительно из Эльзаса, сыр рокфор действительно из Парижа и т. д. На рыночном сегменте «деликатесы из Европы» эта небольшая по размерам фирма занимает сегодня монопольное положение и диктует свою цену, закладывая в нее 5-8 % ожидаемой прибыли, в то время как по отрасли ожидаемая прибыль не превышает 2-3 %.

       Таким образом, дифференцированный товар  более точно («прицельно») удовлетворяет каждого индивида и привлекает покупателя там, где стандартный товар оставляет его равнодушным. Кроме того, надо иметь в виду, что дифференцированный товар, как правило, открывает и широкий доступ к состоятельным слоям общества, делая богатых людей своими постоянными клиентами;

       3) дифференциация продукта является  одним из самых эффективных  средств защиты от конкуренции, так как позволяет открыть доступ к новым потребителя, формирует лояльность к марке, при одновременном повышении цены. Это объясняется тем, что чем больше уникальности в данном товаре, тем сложнее конкурировать с ним. Узость сегмента «хитрой лисы» сразу снижает желание проникать сюда: стоит ли затрачивать усилия на проникновение на рынок, если объем продаж невелик? Узкий сегмент рынка обесценивает преимущество крупного производства: объем, серийность, стандарт, добротное, но среднего уровня качество. А.Ю. Юданов в своей книге «Конкуренция: теория и практика» приводит пример того, как потерпел фиаско на рынке суперкомпьютеров (где работала узкоспециализированная фирма «Крей ричерс») крупнейший американский производитель – компания «Ай-Би-Эм».

       Суперкомпьютеры делаются поштучно – во всем мире их установлено очень мало – несколько десятков: в военном производстве, в метеорологии, авиаконструировании. Стоит такая машина сотни миллионов долларов, издержки на ее обслуживание очень велики. Компания «Ай-Би-Эм», проникнув на этот рынок, какое-то время держалась, но потом возникшие проблемы на своем рынке больших и персональных компьютеров (где она остается признанным лидером) заставили ее покинуть рынок суперкомпьютеров с огромным для себя ущербом.

       В своей сфере «патиенты» культивируют непохожесть друг на друга – запах духов «Шанель» нельзя спутать с духами «Диор», а автомашины «Порше» или «Феррари» очень близки по сегменту дорогих спортивных машин, но отличаются не только по цене (4-5-кратный разрыв), но и по множеству других параметров.

       Путь  компании – «патиент» достаточно сложный. Создать свою узкоспециализированную нишу не просто. Слишком специфичные заказы носят, как правило, случайный характер. А избранный сегмент должен быть обязательно стабильным – или в результате уникальной технологии, или в результате особой сбытовой сети, исторического престижа и т. д. Сферу специализации надо создавать самому, видоизменяя обычные товары.

       Известный американский специалист в области  конкуренции М. Портер рекомендует определенную тактику:

       1) выявить реального потребителя данной продукции;

2. установить в деталях, как именно и с какой целью станет покупатель использовать данную продукцию;
3. определить важность для покупателя каждого свойства данной продукции;
4. выяснить, какие дополнительные удобства можно создать в использовании данной продукции;
5. выбрать тот вариант дифференциации (например, зубная паста с витаминами, лечебными травами и др.) данной продукции, который даст максимум дополнительных удобств на единицу затрат самой фирмы;

       6) выяснить, надолго ли можно будет  удержать для себя эту дифференциацию продукции на рынке.

       Однако  наряду с поиском выгоды от дифференциации продукции нарастают опасности иного плана, а именно фирма – «патиент» становится заложницей своей дифференциации, узкоспециализированной ниши рынка, так как изменение производственного профиля для нее практически невозможно. Так, кварцевые часы фактически погубили производство механических часов; компьютер и принтер «закрыли» дорогу производству пишущих машинок и т. д. Производители – «патиенты» разорялись не потому, что их продукция была неконкурентоспособной или они отстали от прогресса. Просто в изменившихся условиях их специальные познания обесценивались, а ничего иного они делать не умели.

       Компания – «патиент» нередко становится лакомым куском для крупной корпорации. Такого рода поглощения происходят регулярно – это единственный реальный способ проникнуть на узкоспециализированный рынок «хитрой лисы»: к ее «ноу-хау», специализированной сбытовой сети и т. п. Средний размер фирмы – «патиент» (от 200 до 500 сотрудников) делает ее более уязвимой для поглощения, чем мелкие или крупные компании. Но, будучи поглощенной, фирма – «патиент» чаще всего продолжает сохранять свою самостоятельность и в структуре принявшей ее корпорации. Она управляется как дочерняя компания, с высокой степенью автономности и даже может позднее снова стать самостоятельной.

       Перспектива у компании – «патиент» двоякая: либо стагнация, либо смена стратегии и превращение в крупного «виолента».

       Компании – «патиенты» имеют следующие преимущества:

       ■ объем продаж и получение сверхприбыли за счет специализации производства на конкретном сегменте рынка;

• дифференциация продукции для ограниченного круга потребителей;
• создание имиджа компании, которая заботится о потребностях конкретного покупателя.

       Необходимые рыночные условия для компании – «патиент»:

• наличие потребителей, которые имеют различные потребности и используют товар в различных целях;
• конкуренты не пытаются занять конкретные сегменты рынка, а обслуживают все группы потребителей;
• компания ориентируется на узкоспециализированный сегмент рынка.

       Дестабилизирующие факторы для фирмы – «патиент»:

• различия в характеристиках товаров для узкого сегмента и всего рынка становятся несущественными;

       ■ конкуренты концентрируют свою работу в подсегменте рынка и постепенно вытесняют компанию – «патиент». 

       в. Конкурентная стратегия типа «коммутант»

       Компания – «коммутант» – это представитель хорошо известного всем малого бизнеса. Стратегия получила название «соединительная», а фирмы, применяющие ее, «серые мыши». Ежегодно только в США регистрируют свое дело более 700 тысяч малых предпринимательских фирм, которые начинают производство товаров и услуг, не интересных ни «виоленту», ни «патиенту». Эти «серые мыши» не располагают ни современным оборудованием, ни финансами, ни высокими технологиями, ни научно-исследовательскими разработками, ни высококлассными специалистами. Их удел – это вполне традиционные товары, которые востребованы местными жителями и местными условиями. В этом сила «серых мышей» – они отлично знают местный спрос и на этом строят свою стратегию на рынках.

       Согласно  мировой статистике, сегодня малый  бизнес создает от 38 до 43 % мирового ВНП развитых стран, в 4-5 раз больше новых рабочих мест, чем крупные корпорации, и играет весьма заметную роль в мировом экономическом сообществе в целом и в национальных экономиках стран в частности. Малый бизнес, «серые мыши» есть фундамент, на котором позже вырастают верхние «этажи» национальной экономики.

       Функция малого бизнеса – соединить («коммутант» по латыни означает «соединитель») разные секторы экономики в единое целое, поскольку многие необходимые в обществе виды продукции и услуг экономически невыгодны ни «виолентам», ни «патиентам». Такое положение дел оборачивается для экономики даже в очень развитой стране крупными диспропорциями в хозяйстве.

       Примером  может служить автобизнес: автомашина – это серийный, типовой товар, он охотно производится крупными компаниями, как, впрочем, и бензин. А вот небольшие бензоколонки (особенно на удаленных автострадах) крупным корпорациям просто неинтересны: мала выручка, велики расходы. Между тем потребность в бензоколонках огромна: не будь таких бензоколонок, масса автомашин не сможет свободно перемещаться по стране в разных направлениях.

       И так в любой стране – без малого бизнеса, малого предпринимательства, который готов использовать любую возможность заработать, создавая новые рабочие места в данной местности, национальная экономика неизбежно превратится в «лоскутную»: один сектор развит, второй – в зародыше.

       Локальные потребности местного населения (малый размер, разнообразие, многочисленность, изменчивость) удовлетворяются именно фирмой – «коммутант». Эти потребности невелики по размеру, связаны с ограниченным кругом клиентов, весьма разнородны по характеру, многочисленны по запросам, невероятно изменчивы, но жизненно необходимы.

       Особенности компании – «коммутант»:

       ■ небольшой размер и ограниченный круг покупателей;

• многочисленность, поскольку такие компании вездесущи и возникают во всех отраслях экономики;
• разнородность: невозможно серийное производство, например программы ЭВМ, где нельзя тиражировать типовые решения;
• изменчивость. Число покупателей у компании – «коммутант» невелико, а изменение спроса происходит постоянно. Значит, такой фирме надо быть внимательной к своим покупателям, их запросам, а также уметь быстро сменить ориентацию.