Оценка конкурентной среды предприятия ф\х "Маслянка"

     На  основании того, что большинство  показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс. [13] 
 
 

    3.2. Выбор конкурентной стратегии

    Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

    1. Миссия бизнеса

    Каждое  стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

    2.Анализ  внешней сферы: ее возможностей  и опасностей

    Необходимо  знать, какие внешние факторы  следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих  целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы и основные микрофакторы. Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса. [14]

    Изучение  внешней среды помогает выявить  новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

    Угрожающие  факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

    Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере  бизнеса, дает общую картину привлекательности:

    •   идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

    •   спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

    •   солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.

    •   неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.

    3. Анализ внутренней среды: преимущества  и недостатки

    Благоприятного  стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие  должно обладать внутренней силой, чтобы  преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

    4. Формулирование целей предприятия

    После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

    Цели  должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

    •   высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

    •   углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;

    •   прибыльные либо неприбыльные цели;

    •   рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

    5. Формулирование стратегии

    Цели  указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий. [22]

    1)                Стратегия лидера.

    Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

    Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

    2)                Стратегия «бросающего вызов».

    Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

    3)                Стратегия «следующего за лидером».

    Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая  выбирает адаптивное поведение. Она  преследует цель мирного сосуществования  и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет  место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

    4)                Стратегия специалиста.

    Специалист  интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации. [25]

    6. Формулирование программ

    После формулирования и принятия стратегии  предприятие приступает к составлению  поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

    7.Реализация

    Ни  одна, даже самая лучшая, стратегия  и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не  сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом.

    8. Обратная связь и контроль

    В процессе реализации своей стратегии  фирма нуждается в проверке результатов  и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской  среде. Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [16] 

3.3. Влияние выбранной конкурентной стратегии на развитие ф\х "Маслянка"

     Общие фирменные цели формируются и  устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство;

• конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы);
• ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат);
• достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам;
• взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). [27]

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление  во всей организации.

     После установления своей миссии и целей  руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. [18]

      Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

     На  основании определенной нами ранее  двусторонней взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности можно утверждать, что пути повышения конкурентоспособности государства, отрасли и предприятия повышают и конкурентоспособность продукции.

     B конкурентной политике относительно  товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

     В результате оценки конкурентоспособности  продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности [29]:

• изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;
• изменение порядка проектирования продукции;
• изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;
• изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;
• изменение порядка реализации продукции на рынке;
• изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;
• изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции;
• изменение системы стимулирования поставщиков;
• изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

     Для повышения конкурентоспособности  Ф/Х «Маслянка» я предлагаю следующие мероприятия,:

1. Ускорить работу по модернизации существующего оборудования;

     2. В целях повышения конкурентоспособности  освоить технологию выращивания рапса;

     3. Рассмотреть вопросы формирования  дилерской сети в регионах  Украины на базе существующих  региональных центров по торговле  зерновыми;