Понятие маркетинга

1."звезды"-быстро растущие  СБЕ с большой долей рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.

2."Дойные коровы"-СБЕ с низким  темпом роста и большой долей  рынка.Это устойчивые и доходные СБЕ,не требующие больших инвестиций.Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные лошадки-СБЕ с низкой долей рынка ина быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании,которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста и малой доле рынка:способны генерировать достаточно средств, чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших доходов.

 рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

- рост и увеличение доли рынка  (т.е. переход организаций из  отрасли "Знак вопроса" в  отрасль "Звезда")

- сохранение доли рынка (стратегия  для отрасли "Дойные коровы")

- получение краткосрочной прибыли  в ближайшее время (для отрасли  "Дойные коровы", "Знак вопроса"  и "Собака")

- ликвидация бизнеса (стратегия  для отрасли "Собака" и "Знак  вопроса")

   С помощью этой матрицы  можно исследовать взаимосвязи  между подразделениями фирмы.  

 

23. Матрица товары/рынки  И. Ансофа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработка стратегии роста.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная  стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает  повышение конкурентоспособности  продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как  потребление продуктов существующими  потребителями, так и привлечение  новых клиентов. Возможными источниками  роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования  продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования  продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным  решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для  этого необходимо определить новых  потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции  в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно  пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями  этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый  продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем роста  является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов  предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых  продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий  является наиболее рискованной для  компании, т.к. подразумевает выход  на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь  в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает  быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь  одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в  рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления  бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования  существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую  стадию производства или продажи  существующих продуктов компании. При  этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

24. Анализ привлекательности  отрасли. Модель 5 конкурентных сил  Портера.

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может  увеличиться вследствие изменения  цены (эластичность спроса).склонность потребителей к покупке продуктов-заменителейсравнение цены и качеств продуктов-заменителейстоимость переключения на продукт-заменитель для потребителяуровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых  игроковРынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)необходимость затрат на дифференциацию продуктастоимость брендастоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержкистартовые затраты для новых игроков

доступ к дистрибуциипреимущества в себестоимостипреимущества в положении на кривой приобретения знанийожидаемые ответные действия старых игроковреакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиковПоставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и  исходных материаловналичие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков  и концентрации компаниисолидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назадсравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компанииРыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.концентрация потребителей к уровню концентрации компаниистепень зависимости от существующих каналов дистрибуцииколичество потребителейсравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компаниидоступность информации для потребителейвозможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителейценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов  компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбыДля большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.количество конкурентовуровень роста рынкакритерии насыщения рынкабарьеры входа в отрасльбарьеры выхода из отраслиотличительные черты конкурентовуровень затрат конкурентов на рекламуамбиции первых лиц и акционеров конкурентов

 

 

 

 

 

25 Группировка фирм отраслей  в стратегические группы и  ее использование для анализа  структуры отрасли.

 

Отрасль (индустрия) – группа комп.,предлагающих продукт или группу продуктов, кот-ые в значит-ой степени взаимозаменяемы.Совок-сть  всех продавцов товара или услуги. Анализ стратегических групп проводится для оценки структуры отрасли и определения конкурентных позиций.чем больше стратегия одной комп похожа на стратегию другой, тем более жестокая конкуренция м/у ними.В большин-ве отраслей комп-конкуренты делятся на группы, каждая из кот-ых реализует стратегию.Стратегическая группа- группа комп определенной отрасли, реализующих одну и ту же либо сходную стратегию.Выявление стратег-их групп, действующих на рынке, позволяет получить очень важную инфо-ию. Компании из одной стратегич. группы схожи по параметрам: 1) ассортимент продукции; 2) использование одних каналов распределения; 3) одинаковые технологич. подходы; 4) приблизительно один. набор услуг и тех. помощи; 5) сходная ценовая политика.а) корреляция двух покупателей д.б. невысокой;б) параметры, наносимые по осям, д.б. существенными, отражать отличия позиций конкурентов;в) размер кругов д.б. пропорционален сумме объемов продаж соответствующих фирм.Комп. необход  проанализировать все критерии стратегич групп в пределах своей отрасли.Она д. детально проанализ. Каждую стратегию исслед-ия и разработок, произв-ва, закупок, финансир-ния и др. стратегии кокур-ов.Существует 4 группы конкурентов:

1.рын. лидер – наиб. доля в отрасли. Необходимо стремиться к расширению рынка, оберегать свой бизнес от посягательств конкурентов, увеличивать свою рын. долю.2.рын. претендент – организация, кот. борется за увеличение своей рын. доли и вхождение в число лидеров (необходимые преимущества цена или дифференциация продукции).3.рын. последователь – организация в отрасли, кот. проводит политику следования за отраслевым лидером, предпочитает сохранять свою рын. долю, не принимая рисковых решений. 4.организация, действующая в рын. нише – обслуживает маленькие рын. сегменты, кот. конкуренты не заметили или не приняли в расчет

Этапы:

Признаки, по которым проводится классификация2).разнести компанеии в те илии иные группы, стратегия развития

26 Разработка  деловой стратегии фирмы. Матрица  завоевания конкурентных преимуществ  М.Портера.

 

Цель деловой стратегии состоит  том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

   Процесс разработки такой  стратегии включает в себя:

   1. Определение роли кооперативного  или конфронтационного фактора  коммуникативного процесса. Это  соответственно определяет методику  и тактику достижения соглашений  или тактику борьбы.

   2. Квалификацию субъектов  коммуникативного процесса либо  как партнеров, либо как оппонентов  и противников.

   3. .Конкретизацию целей в  зависимости от выбора своей  позиции в соответствии с двумя  вышеуказанными положениями.

   4. Всестороннее определение  собственной позиции и позиции  партнера или оппонента согласно  уточненным целям.

   5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

   6. Окончательное обобщенное  определение стратегии в соответствии  со всеми вышеназванными пунктами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27 Маркетинговый  контроль и аудит.

 

     Мк- это измерение и оценка результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и принятие при необходимости соответствующих мер для достижения поставленных целей.

Мк  обычно осуществляется в 4 этапа:

1.Постановка целей (Чего мы  хотим достичь?)

2.Оценка результатов деятельности (Что происходит?)

3. Анализ результатов деятельности( Почему это происходит?)

4.Корректирующие мероприятия(Что следует предпринять?)

На первом этапе рук-во формулирует цели маркетинговой деятельности, на втором оценивает ход их достижения и выявляет причины различий  между плановыми и реальными показателями. Наконец рук-во принимает меры по устранению этих различий. При этом может потребоваться изменение программы действий или даже пересмотр целей.