Портфель маркетинга для предприятия ОАО «Алые паруса»

        2.4. Основные рыночные сегменты предприятия.

    Сегментирование рынка - это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга.

    Сегмент – это, особым образом, выделенная часть рынка (группа клиентов на рынке), обладающая сходными характеристиками и одинаково реагирующая на определённые маркетинговые усилия.

    Главная цель сегментирования рынка – состоит в том, чтобы обеспечить адресность разрабатываемому, производимому и реализуемому товару.

    С помощью сегментации достигаются  следующие цели:

• наилучшее удовлетворение нужд и потребности людей, подгонка товара под желание и предпочтение покупателя;
• повышение конкурентно способности, как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ;
• уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;
• увязка научно технической политики фирмы с запросами чётко выявленных совокупностей потребителей;
• ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя, советы предпринимателю, выступающему в сегментации рынка.

    Смысл сегментации заключается в том, чтобы найти тех, кто сейчас (или в будущем) предъявляет различные требования к данному товару.

    В таблице 6 представлены основные рыночные сегменты нашего предприятия

    Таблица 6 

    Стратегически значимые рыночные сегменты для фирмы  ОАО «Алые паруса» 

 
 

Таблица 7 

    Рыночный  профиль целевого клиента ОАО  «Алые паруса» 

 
 

    2.5. Бизнес  – портфель предприятия.

   Сформировав миссию компании и  стоящие перед  ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес- портфель.

Бизнес-портфель – это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается предприятие.  Хорошим считается тот бизнес, портфель которого оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны предприятия к возможностям среды. Предприятию следует, во-первых, проанализировать имеющийся у него бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

    Анализ  структуры и динамика бизнес портфеля 

    Венчурный портфель (при разработке нового товара)

 
 
 
 
 
 

    Увеличивающийся портфель (увеличение числа клиентов)

 

    Стабильный  портфель (постоянные приоритетные клиенты)

 

   Тенденции развития бизнес-портфеля выявляются на основе анализа концепции жизненного цикла предприятия. 

   Товарные  группы

 
 

   2.6.Конкурентные стратегии предприятия.

   Большинство современных рынков характеризуются  как конкурентные. Отсюда возникает  настоятельная необходимость в  изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние  на конкуренцию и ее перспективы.

    Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в набольшей мере определяет уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции считается  наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов  приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие  фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с  позиции фирмы, проводящей исследования на рынке. Так для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и  многочисленными преимуществами, конкуренцию  представляют, как правило, только фирмы  близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней, а тем более небольшой фирмы  наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта.

    Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой  в конечном итоге для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собранной  информации во многом определяет эффективность  дальнейшего анализа.

    Основным  этапом анализа конкуренции на рынке  является оценка на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность  конкуренции, степени подверженности рынка процессам конкуренции.

    Поскольку конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции  на рынке учитывается группа следующих  факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиция потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

     Проведем  краткий анализ конкуренции:

     Платежеспособный  спрос на рынке мебели  явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к  проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых  конкурентов в ближайшее время  не ожидается. Это  обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые  приходится преодолевать «новичку»  по сравнению с действующими предприятиями  – это высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействия фирм отрасли). Уровень  конкуренции на смежных товарных рынках (рынки стройматериалов, домостроения и др.) невысок. Набор сервисных  услуг фирм-конкурентов в отрасли  идентичен. Цены конкурентов значительно  выше.  Издержки переключения клиента  с одного производителя на другого  максимальны, т.е. вероятность ухода  клиентов фирмы к конкурентам  невелика. Предприятие имеет налаженный канал поставки. Важность нашего предприятия  в глазах поставщиков говорит  о незначительном влиянии с их стороны. Угроза  со стороны покупателей  невелика, так как есть крупные  покупатели, но их доля незначительна  и  товар значим для покупателя. Издержки ухода фирмы с рынка  данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.), поэтому следует  ожидать большего упорства  вытесняемых  с рынка фирм в борьбе за свои позиции – это незначительно  повышает уровень конкуренции. В  целом уровень конкуренции невысок  и в ближайшее время не изменится. 

       2.7. Базовые стратегии предприятия.

       Базовая маркетинговая стратегия  – долгосрочный план предприятия.  Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно  расписанные стратегические планы  опровергались неожиданными поворотами  событий во внешней среде. Поэтому  базовая долгосрочная стратегия  не является чем-то единожды  заданным и неизменным. Она должна  регулярно корректироваться и  уточняться в зависимости от  изменений происходящих на рынке,  и результатов деятельности предприятия.

      В рамках общей стратегии разрабатываются  более конкретные частные стратегии,  которые могут быть различными. Для их описания определяются  следующие стратегические определяющие, которые, по сути, дают стратегии  свое имя:

• территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
• освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
• степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

    В теории и практике маркетинга важное место занимает матрица «товар-рынок» (модель И. Ансоффа). Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара.

    Матрица «товар-рынок» образует четыре поля, характеризующие  положение фирмы в зависимости  от сочетания двух факторов – развития и обновления рынка и товара:

• фирма выступает на существующем рынке с существующим старым товаром;
• фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;
• Фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;
• Фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

    Матрица «товар-рынок» для нашего предприятия  представлена на рисунке 1