SWOT-анализ предприятия

     Таким чином, функціонування підприємства постійно наражається на небезпеку зриву  або погіршення з боку зовнішніх  для нього факторів через можливе  порушення регіональних, галузевих  і міжгалузевих потоків, необхідних для його діяльності. На рис. 5 (додаток) канали зв'язку підприємства з його контрагентами зображені з допомогою спрямованих в одну сторону стрілок, хоча реально всі зв'язки носять двосторонній характер, так що результат функціонування кожного каналу залежить від поведінки, як мінімум двох економічних суб'єктів.

     У загальному випадку зрив роботи каналів  зв'язку з кожним суб'єктом визначається однією або декількома з наступних  причин:

      - раптово настали і непередбачені  зміни навколишнього середовища  суб'єкт, що змушують його змінити  умови договору (контракту) з підприємством  (підвищення цін, зміна податкового  законодавства, соціально-політичної  ситуації і т.п.);

     - поява більш вигідних для суб'єкта пропозицій (пропозиція укласти більш рентабельний договір, договір більш тривалого або, навпаки, короткого дії, більш привабливі умови роботи тощо);

      - зміна цільових установок суб'єкта, пов'язане, наприклад, з підвищенням  його статусу, накопиченням позитивних  результатів діяльності, зміною  індивідуальної чи групової психології;

     - зміна особистих відносин між керівниками;

     - зміна фізичних умов переміщення  товарних, фінансових і трудових  ресурсів між суб'єктами (аварії, зміна митних умов, виникнення  нових меж чи регіональних  обмежень і т.д.) .

     Ґрунтуючись на наведеному аналізі зовнішні чинники  ризику можна поділити на політичні, соціально - економічні (макроекономічні), екологічні та науково-технічні (рис. 6 - додаток ).

     Серед політичних чинників ризику для ділової  активності виробничих підприємств  в даний час істотними є  такі чинники цієї групи, як стабільність політичної влади на федеральному і / або регіональному рівні і  пов'язана з нею можливість кардинального  перегляду сформованих відносин власності. Серйозні порушення нормальної господарської діяльності можуть бути обумовлені виникненням локальних  етно-політичних конфліктів, протиріччями в розмежуванні економічних прав, компетенцій і відповідальності між федеральними та регіональними органами влади, а також сепаратистськими настроями в колишніх російських автономіях і в деяких регіонах Росії (Урал, Поволжі, Далекий Схід і ін .). Наслідком таких тенденцій є випадки встановлення регіональних обмежень на переміщення товарів і капіталу. 
 
 
 
 

     2.3. Рекомендації щодо вдосконалення системи вибору стратегії підприємства

     Аналіз  і вибір стратегії

     Стратегія організації - це система заходів, яка  розрахована на перспективу, а тому забезпечує досягнення поставлених  перед організацією цілей. Вибір  стратегії є найважливішим етапом стратегічного планування, оскільки від того, яка стратегія буде обрана, залежить майбутнє організації. Стратегія  протягом тривалого часу визначатиме  всі без винятку управлінські рішення.

     Вироблення  стратегії здійснюється на найвищих рівнях організації і залежить від  ряду чинників і вирішення цілої  низки завдань:

     - Від того, які ресурси є у  організації;

     - Від стану ринку;

     - Від внутрішніх можливостей організації;

     - Від стану зовнішнього середовища  організації;

     - Від правильного аналізу альтернативних  шляхів розвитку організації.

     У процесі вироблення стратегії зазвичай виробляється ряд альтернативних стратегій, з яких потім вибирається найкраща, та, яка більшою мірою задовольняє  значимим чинникам. З цієї причини  процес вибору стратегії можна розділити  на три етапи: розробка, доведення  і оцінка.

     Розробка - це етап, на якому формулюється кілька альтернативних формулювань стратегії. Основне завдання групи, що займається стратегічним плануванням, на даному етапі  в тому, щоб виробити якомога більше стратегій.

     Доведення - етап, на якому сформульовані стратегії  узгоджуються з цілями, які ставить  перед собою організація. У процесі  доведення:

     1) стратегія перевіряється на відповідність  цілям організації;

     2) формулюються основні завдання  і встановлюються приблизні терміни  їх вирішення;

     3) визначається, скільки організації  потрібно ресурсів.

     Оцінка - етап, на якому альтернативні стратегії  всебічно розглядаються і оцінюються з точки зору того, чи дають вони можливість досягти максимального  ефекту від діяльності організації. Після того, як краща стратегія  була обрана, її наповнюють конкретним змістом.

     Визначимо роль і місце SWOT-аналізу у виборі стратегії підприємства.

     Для цього проведемо дослідження  зовнішнього і внутрішнього середовища організації за методом SWOT-аналізу. Складемо матрицю.

     Аналіз  зовнішнього середовища

     Будь-яка  фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього  вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку  фірма отримує гроші і знову  інформацію - про обсяги і темпи  продажу, думки покупців, дані про  товари конкурентів і т.д. Таким  чином, виникає замкнута система, яка  функціонує як єдине ціле.

     Крім  того, є ще одна замкнута система, в  якій компанія є хіба що приймають  ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріал потік, фірма спрямовує інформацію і гроші.

     В результаті фірма виявляється тісно  пов'язаною з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати довкіллям. До зовнішнього  середовища зазвичай відносять: покупців з їх демографічними характеристиками, визначальними збут товарів; конкурентів; посередників - транспортні фірми, торгові  агенти тощо; фінансові установи; рекламні агентства; митні та інші урядові  органи; готуються закони; економічну ситуацію в країні ; політичний клімат, розвиток і досягнення НТР; культурні  традиції.

     Таким чином, поняття зовнішнього середовища складається з двох складових - фактори  макросередовища та фактори безпосереднього  оточення фірми.

     До  факторів макросередовища зазвичай відносять: економічний стан країни; політико-правовий аспект; соціальне  і культурне оточення; науково-технічний  і технологічний розвиток суспільства.

     Вивчення  соціальної компоненти макрооточення  дозволяє з'ясувати рівень життя  населення, його ставлення до якості життя, розділяються ними цінності, тенденції  та спрямованості в моді і т.п.

     Аналіз  науково-технічного та технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати  на практиці досягнення сучасної науки  і техніки в галузі реклами, управління, доставки, продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.

     Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в галузі виробництва вплив не надає; цей  фактор має значення лише для фірм, які виробляють продукцію або  надають послуги, яку реалізує компанія.

     Основу  аналізу найближчого оточення фірми  становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять  сил: конкурентна боротьба всередині  галузі; загроза появи товарів  і послуг-субститутів; здатність  постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; спроможність покупців диктувати свої умови.

     Аналіз  внутрішнього середовища

     Внутрішню структуру організації називають  ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться  функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, стосунки з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.

     Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації  з метою визначення сильних і  слабких сторін організації.

     Вивчаючи  внутрішнє середовище фірми необхідно  приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності  таких норм і правил, як, наприклад, матеріальна винагорода, пільги при  купівлі власної продукції, інші соціальні гарантії.

     Кількісний  аналіз

     Для проведення кількісного аналізу  можна побудувати матриці ймовірностей / впливів, в одній з яких необхідно  позиціонувати виявлені фактори  зовнішнього середовища, що роблять  позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього  середовища, що роблять негативний вплив на організацію (загрози).

     Такі  матриці наведені у вигляді таблиці 3 і таблиці 4, які дозволяють отримати три оцінки ступеня значимості факторів для організації: високе, середнє, низьке. 
 
 
 
 
 

     Таблиця 2.2

     Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища

 

     Таблиця 2.3

     Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища

 

     Таким чином стає очевидно, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив  на фірму.

     Для стратегічної перспективи компанії особливо значимі сильні сторони, так  як вони є наріжними каменями стратегії  і на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час  гарна стратегія вимагає втручання  в слабкі сторони. Організаційна  стратегія повинна бути добре  пристосована до того, що можна зробити. Особливе значення має ідентифікація  відмітних переваг компанії. Це важливо  для формування стратегії, тому що: