Финансовое планирование и его использование в финансовом менеджменте

Расчет  денежных  потоков,  чистой  прибыли  представлены  в таблице № 2.2, 2.3.

				Таблица 2.2
Расчет денежных потоков РУП  « Гомельский завод литья и нормалей »
млн р.
Виды поступлений и  издержек	код строки баланса	2008 отчет	2008 оценка	2010 прогноз
1. Поступило денежных  средств-всего	020	228484	499368	519299
в том числе
выручка от реализации товаров, работ, услуг	030	202920	377637	422714
доход от продажи внеоборотных активов	040		-
доход от сдачи активов в аренду, лизинг	050	120	106
доходы от операций с ценными  бумагами	060	21
доходы от операций с иностранной  валютой	070	5041	7887	10253
целевое финансирование	080	974	1869	2329
суммы полученных кредитов	100		109800	81403
полученные девиденты, доход	120	35	87	157
полученные проценты от банка, включая  проценты по депозитам	130	1	16	23
прочие поступления	140	19372	1966	2420

Направлено денежных средств, всего	150	227818	465657	483582
в том числе
на оплату приобретенных активов	160	126650	216020	257331
расходы по выбытию внеоборотных активов	170	5052
расходы от операций с иностранной  валютой	200		7923	10299
погашены, полученные кредиты и  займы, проценты по ним	230	54026	113250	65484
зачислено  на депозитные счета	260		170	203
расходы по оплате труда	270	13642	51263	63053
расходы с персоналом	280	368	390	468
расходы по налогам и сборам	290	27466	27960	30192
прочие выплаты	300	614	48851	56552

 

 

Таблица 2.3

Расчет чистой прибыли на 2010 год

 

Показатели, млн. руб.	код строки баланса	2008 отчет	2009 оценка	2010 прогноз
I. Доходы и расходы  по видам деятельности
Выручка от реализации товаров (работ, услуг)	010	313936	354655	414946
Налоги и отчисления из выручки
в т.ч. НДС	011	51009	54444	63699
выручка от реализации товаров (работ, услуг) за минусом НДС и иных обязательных платежей	020	262927	300211	351247
в том числе бюджетные  субсидии на покрытие разницы в ценах  и тарифах	021
себестоимость реализованных  товаров, работ и услуг	030	239429	274718	309058
Налоговая прибыль (020-021-030)	040	23498	25493	42189
управленческие расходы	050
расходы на реализацию	060	2390	3216	3618
Прибыль (убыток) от реализации (020-030-050-060)	070	21108	22277	38571
II. Операционные доходы  и расходы
операционные доходы	080	91862	18573	8172
налоги, включаемые в операционные доходы	081	186	340	147
операционные  доходы (за минусом НДС, иных аналогичных  обязательных платежей)(080-081)	090	91676	18233	20123
в том числе:
проценты к получению	091	1	22	24
доходы от участия в создании других организаций	092	35	87	107
доходы от операций с  активами	093	91639	18123	19991
прочие операционные доходы	099	1	1	1
Операционные расходы	100	91693	18057	19884
в том числе:
проценты к уплате	101	4	-	-
расходы от операций с активами	102	91681	18049	19918
прочие операционные расходы	109	8	8	34
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (090-100)	120	-17	176	239
III. Внереализационные  доходы и расходы
внереализационные доходы	130	1006	1820	2664
налоги, включаемые во внереализационные доходы	131
внереализационные доходы  (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей (130-131)	140	1006	1820	2664
внереализационные расходы	150	5833	6502	7022
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (140-150)	160	-47827	-4652	-4358
Прибыль (убыток) за отчетный период (070+120+160)	200	16264	17771	34452
Расходы, учитываемые  при налогообложении	210	4248	4938	9647
Доходы, учитываемые при  налогообложении	220
Прибыль до налогообложения (200-210-220)	240	20512	22709	24805
Налоги на прибыль	250	4736	5320	5953
Прочие налоги. Сборы  из прибыли	260	1376	1446	1579
Прочие расходы  и платежи из прибыли	270	753	523	571
Чистая прибыль, убыток (200-250-260-270)	300	9399	10482	26349

 

Таким образом, разработан финансовый план для предприятия РУП «Гомельский завод литья и нормалей». Предоставленных данных недостаточно для составления баланса доходов и расходов, так как некоторые из них организация не разглашает в связи с коммерческой тайной. Поэтому необходимые данные для составления финансового плана скорректированы и их плановое изменение приведено в процентном соотношении, на основании бизнес-плана развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ФИНАНСОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ 

РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ  ФИНАНСОВЫХ ПЛАНОВ

 

 

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. [17, с. 83]

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

высокая нестабильность внешней среды;

низкий уровень общей  финансовой культуры фирм;

высокая зависимость  от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

дефицит времени, приоритеты текущих дел;

мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

недостаточная квалификация управляющих и служащих;

отсутствие методической базы;

негативное отношение  к планированию;

теоретический подход к  планированию со стороны плановиков [22, с.52].

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при  переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий Республики Беларусь система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30% [7, с. 53]. Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней  среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение. [21, с. 239]

Процесс распределения  ресурсов включает в себя распределение  ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней  среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация  включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. [9, с. 115 ]

Осознание организационных  стратегий предусматривает осуществление  систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегическое планирование может  поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

сложность стратегического  планирования. Это требует изменения  типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о  времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

стратегические планы  могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит  стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [2, с. 124 ]

В число потенциальных  преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

улучшение качества организационной  работы;

наличие четкого представления  о направлении движения к будущему;

возможность своевременного решения главных организационных проблем;

достижение более высокого экономического показателя «затраты –  эффективность»;

создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

выполнение требований финансирующих организаций;

принятие активной, а  не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [16, с. 462]

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [22, с. 54]