Экономическая стратегия предприятия

4. Организационные изменения.  Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу  персонала управления, развитие  мышления менеджеров, учет прошлого  опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция  проявляется в проведении различных  организационных преобразований  на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные  состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т.е. их достижение желательно к определенному  моменту времени в пределах стратегического  планирования). Цели могут быть и  недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним  за этот период должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми  в течение планируемого периода.

К стратегическим задачам  планирования относятся следующие:

1. Ранжирование целей,  формулировка проблем и постановка  задач развития предприятия в  рамках его стратегического предназначения (миссии)

2. Обязательность определения  динамики приоритетности во времени  факторов успеха предприятия  с целью динамичного выбора  ведущих функций и видов деятельности

3. Разработка перечня  противоречий в развитии предприятия,  путей и способов их разрешения.

4. Определение исходного  потенциала предприятия и его  возможностей в решении проблем  развития и поставленных задач  для достижения поставленных  целей.

5. Планирование развития  источников обеспечения качественными  ресурсами, разработки новых модификаций  и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и  охраны окружающей среды.

6. Оценка качественных  и количественных результатов.

1.2 Этапы разработки экономической  стратегии предприятия

Формирование хозяйственной  стратегии в общем виде можно  определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования  средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии  зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и  иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных  с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми  ресурсами.

Степень соответствия избранной  предприятием хозяйственной стратегии  общим тенденциям, происходящим в  предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов  производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс  формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд  направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение  тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и  выбор наиболее благоприятных условий  его деятельности. Отличительной  чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная  подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения  планового горизонта применяются  различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического  планирования - выработка стратегии, структуры, объемов и направлений  капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений  на базе применения современных методов  анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и  улучшение качества продукции, а  на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х - начале 80-х  гг. стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так  называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит  в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми, все  виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству  предприятия предоставляется несколько  вариантов плана стратегического  развития фирмы. Эти планы характеризуются  разными приоритетами в распределении  ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и  необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП.

1.2.1 Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать  влияние внешней среды. Анализ внешней  среды дает предприятию время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние  угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное  положение и социальное поведение.

Анализ факторов внешней  среды, правильное и полное представление  о сильных и слабых сторонах предприятия  позволяют составить прогноз  сбыта, являющийся основой всего  внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий  готовят краткосрочный прогноз  сбыта на финансовый или календарный  год. Этот прогноз используется в  качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые  и квартальные периоды. Период среднесрочных  прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные  прогнозы помогают учесть воздействие  предполагаемых изменений в экономической  конъюнктуре, численности, составе  населения и проч.

1.2.2 Прогнозирование сбыта

Существует много различных  методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными  являются:

1. Опрос группы руководителей  различных служб и отделов  предприятия. В таком случае  собственно прогноз сбыта представляет  собой нечто среднее из взглядов  и наметок опрашиваемой группы  руководителей. Подобный метод  составления прогноза наиболее  подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных  торговых агентов предприятия  и руководителей его сбытовых  отделений. В этом случае анализ  рынка дополняется мнением тех,  кто непосредственно ощущает  реакцию потребителей, острее всего  чувствует малейшие колебания  потребительских предпочтений. Принимается  в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители  сбыта могут предоставить дополнительную  информацию об особенностях реализации  тех или иных изделий в разных  регионах. Точность оценок при  таком методе выше, чем при  первом. Но организация подобной  работы сопряжена с большими  накладными расходами (прежде  всего дополнительными затратами  на оплату труда специалистов  и аналитиков, обработку данных  и т.д.). И хотя фирмы, которые  дорожат своей маркой (особенно  ведущие промышленные компании  с производством мирового класса  или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них,  часто требуется разработка специальных  процедур контроля и бюджетирования  этих расходов. В противном случае  точность прогноза может негативно  отразиться на финансовом положении,  предприятия.

3. Прогнозирование на  базе прошлого оборота. В этом  случае данные о сбыте за  прошлый год берутся в качестве  основы для предсказания вероятностей  сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года  превысит или будет ниже оборота  нынешнего года на некоторую  величину. Обычно берется процентное  увеличение к данным за предыдущий  год по так называемому принципу  от достигнутого:

 Оборот              Оборот             Оборот нынешнего года

          следующего = нынешнего X ____________________

 года                    года                  Оборот прошлого года     (1)

Данный метод прогнозирования  пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом  товаров и услуг, незначительными  колебаниями товарооборота, с вялотекущим  НТП.

4. Анализ тенденций, циклов  и факторов, вызывающих изменения  в объеме сбыта. Прогноз сбыта  основывается на выявлении вероятностных  тенденций и статистически значимых  факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются  следующие основные факторы: долгосрочные  тенденции роста предприятия,  циклические колебания деловой  активности, сезонные изменения  сбыта, возможные нерегулярные  влияния технических сдвигов,  появление на рынке новых конкурентов  и т.д. Этот метод наиболее  предпочтителен при составлении  долгосрочных прогнозов. Статистические  закономерности и тенденции, выявленные  на протяжении многих лет, нивелируют  действие случайных и второстепенных  факторов. Вместе с тем с помощью  этого метода трудно прогнозировать  сбыт на период менее 3-5 лет,  поскольку слишком мала выборка,  массив обрабатываемой статистической  информации, а также проявление  действия циклических колебаний.  Этот метод наиболее применим  в капиталоемких отраслях промышленности.

5. Корреляционный анализ, т. е. определение статически  значимых факторов влияния на  сбыт продукции предприятия. Он  логически дополняет предыдущий  метод, но основывается на более  сложном научном инструментарии  статистического анализа рынка.  Обычно в рамках специальных  обследований определяется теснота  корреляционной связи между уровнем  сбыта предприятия и различными  сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно  быть логически доказано или  обосновано. Таким образом, выявляются  и ранжируются (по степени влияния), наиболее значимые факторы, от  которых в будущем может зависеть  объем сбыта. Такой метод прогноза  обязательно требует серьезных  специальных и комплексных, а  значит, и достаточно дорогостоящих,  но не всегда экономически  оправданных исследований рынка.  Тем не менее, с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

6. Прогнозирование на  основе «доли рынка» сбыта  фирмы. Сбыт прогнозируется в  виде определенного процента  от доли фирмы на рынке в  данной отрасли, а затем делается  расчет доли предприятия в  общем объеме продаж всей отрасли.  При использовании данного метода  важно, во-первых, быть уверенным  в точности прогноза для всей  отрасли, во-вторых, не принимать  в расчет неценовую конкуренцию  в ней (на уровне новых изделий  и услуг).

7. Анализ конечного использования.  Прогноз здесь основывается на  предполагаемых объемах заказов  основных заказчиков предприятия  (общий объем сбыта обычно превосходит  этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует  специальных исследований по  основным отраслям, потребляющим  продукцию данного предприятия,  сбора и обработки значительного  статистического и фактического  материала. Наиболее предпочтителен  в отраслях сырьевого и энергетического  комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали  и узлы.

8. Анализ ассортимента  товаров, при котором прогнозы  сбыта по отдельным видам изделий  сводятся воедино и образуют  планируемый оборот предприятия.  Этот метод наиболее подходит  для диверсифицированных фирм, но  точность общего прогноза целиком  зависит от детального обследования  рынка каждого вида изделий,  что требует, в свою очередь,  больших затрат.

9. Пробный маркетинг. Быть  может, это самый точный подход  к составлению прогноза сбыта,  при котором новый продукт  или какие-либо изменения, произведенные  в системе товаропродвижения,  осуществляются на очень небольшом  по размеру рынке (например, в  системе нескольких городов). В  сущности, на небольшом местном  рынке предпринимается попытка  смоделировать все то, что будет  потом сделано в масштабе страны  или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на всю страну.

1.2.3 Товарная стратегия  предприятия. План производства  и реализации продукции

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя  или наличие у него заранее  обдуманных принципов поведения. В  ее задачу входит обеспечение преемственности  решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности  товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление  стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия  служит для руководства предприятия  своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать  текущие ситуации.