Разработка модели производственной и организационной системы предприятия
Курсовая работа, 22 Ноября 2011, автор: пользователь скрыл имя
Описание работы
Цель работы – построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;
изучить специфику и условия функционирования ОАО «Электросервис»;
разработать основные блоки управления;
определить численный и квалификационный состав сотрудников.
Содержание
Введение 4
2.1. Общая характеристика ОАО «Электросервис» 38
2.2. SWOT-анализ ОАО «Энергокабель 39
2.3. Выбор типовой организационной структуры ОАО «Электросервис» 47
2.4. Определение отдельных блоков системы управления
ОАО «Электросервис»
50
2.5. Расчет численности ИТР и служащих по функциям управления 77
2.6. Разработка окончательной организационной структуры системы управления ОАО «Электросервис» 79
2.7. Разработка организационной структуры управления цехом 80
Заключение 104
Список использованной литературы
Работа содержит 1 файл
ОП_КП.doc
— 1.03 Мб (Скачать)Таблица 4. Оценка сильных сторон
| Оценка возможностей | Оценка
угроз | ||||||
| Сила | Значимость
Балл (0-10) |
Вероятность
наступления в течение года(0-1) |
Результирующая оценка | Угроза | Значи
мость . Балл (0-10) |
Вероятность наступ ления в течение года (0-1) | Результирующая
оценка |
| Умение избежать сильного дав-ления со стороны конкурентов | 4 | 0,9 | 3,6 | Выход на ры-нок
новых
конкурентов |
9 | 0,8 | 7,2 |
| Улучшение отношений с поставщиками | 6 | 0,9 | 5,4 | Медленный рост рынка | 6 | 0,8 | 4,8 |
| Низкие издержки за счёт экономии | 3 | 0,9 | 2,7 | Неблагоприят-ное изменение курсов иностранных валют | 5 | 0,9 | 4,5 |
| Расширение
видов услуг |
7 | 0,9 | 6,3 | Высокая зависи-мость от сниже-ния спроса и этапа жизненного цикла предприятя | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Полная
компетентное ть в ключе- вых вопросах |
8 | 0,6 | 4,8 | Растущая требова-
тельность потре-бителей и постав- щиков |
9 | 0,9 | 8,1 |
| Превосходные
техноло- гические навыки |
8 | 0,7 | 5,6 | Изменение
потребностей покупателей |
8 | 0,5 | 4,0 |
Таблица 5. Сочетание факторов среды
| Оценка слабых сторон | Оценка угроз | ||||||||||||
| Слабость | Значи-
мость. Балл (0-10) |
Вероят-
ность на- ступления в течение года(0-1) |
Резуль-
тирую щая оценка |
Угроза | Значи-
мость. Балл (0-10) |
Вероят-
ность на- ступления в течение года(0-1) |
Резуль-
тирую щая оценка | ||||||
| Нет чёткого стратегическо-го направле-ния развития | 9 | 0,8 | 7,2 | Выход на рынок новых конкурентов | 9 | 0,8 | 7,2 | ||||||
| Внутренние производственные проблемы | 7 | 0,8 | 5,6 | Медленный рост рынка | 7 | 0,9 | 6,3 | ||||||
| Низкая
произ-
водительность из-за нехватки времени на решения |
10 | 0,8 | 8,0 | Неблагопри-ятное изме-нение курсов иностранных валют | 10 | 0,8 | 8,0 | ||||||
| Недостаток
в постоянном штате некото-
рыхспециа- листов |
7 | 0,5 | 3,5 | Недостаточный ассортимент | 0,5 | 3,5 | |||||||
| Плохая
инфор-
мированность на рынке о компа-нии |
6 | 0,5 | 3,0 | Высокая зави-симость от сни-жения спроса и этапа жизненого цикла предпри-ятия | 6 | 0,5 | |||||||
| Неудовлетво-
рительная маркетинговая деятельность |
4 | 0,6 | 2,4 | Растущая тре-бовательность
потребителей и
поставщиков |
8 | 0,5 | 4,0 | ||||||
| Недостаток де-нег на финанси рование необ-ходимых изме-нений в страт | 8 | 0,6 | 4,8 | Изменение по-требностей дам-покупателей | 7 | 0,8 | 5,6 | ||||||
Таблица 6. Матрица SWOT-анализа
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Проведённый
анализ позволил сделать ранжирование,
и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где
обозначим стратегически важные задачи:
- Использование программ развития предприятия;
- Освоение новых видов деятельности;
- Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
- Внедрение новых технологий;
- Внедрение информационных технологий;
- Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной
базой при проектировании структур
управления является содержание деятельности
и структура объекта
После
изучения функций и факторов приступают
к непосредственному
3 Выбор типовой организационной структуры ОАО «Электросервис»
В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
- стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
- численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
- тип производства: серийное;
- вид продукции: особо сложный.
Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:
127,2*3,9+147/100*3,5=
Следовательно, группа предприятия - первая.
Типовая
структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:
- отдел развития персонала
- отдел технического обучения
- одел организации труда и заработной платы
- планово-экономический отдел
- производственно-технический отдел
- отдел технического контроля
- бухгалтерия
- юридический отдел
- отдел главного конструктора
- технологический отдел
- бюро тех.-информации и оргтехники
- инструментальный отдел
- отдел техники безопасности
- отдел главного механика
- отдел главного энергетика
- отдел материально-технического снабжения
- финансовый отдел
- административно-хозяйственный отдел
На
основе отраслевых рекомендаций каждое
предприятие разрабатывает
Совершенствование
структуры управления предприятиями
требует определённой подготовительной
работы и представляет довольно длительный
процесс с обратной связью, где результаты
практического функционирования создаваемой
системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:
- изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
- изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
- уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;
- установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
- выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
- проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.