Управление качеством продукции

14. Дать каждому работнику общее представление о роли качества в целом

При расчленении процесса изготовления изделия на множество операций работники, выполняющие отдельную операцию, могут не понимать, как небольшой дефект в изготовляемой ими детали может обернуться грандиозной аварией. Очень часто не только рабочие, но и мастера и технологи не понимают значения соблюдения тех или иных параметров для функционирования изделия в целом. Это происходит по двум причинам.

Во-первых, до недавнего  времени считалось, что нет нужды  в объяснениях, достаточно приучить людей к исполнительности, а за не исполнительность наказывать материально.

Во-вторых, изделия стали зачастую такими сложными (включают до нескольких десятков тысяч деталей), что необходим достаточно высокий уровень образования для понимания взаимодействия узлов, машин, агрегатов.

В-третьих, для того чтобы  дать общее представление о роли качества в целом, надо потратить очень много времени работников и усилий обучающих.

Сегодня, когда процессы все более  усложняются, становится понятно, что  одной дисциплинированности недостаточно. Необходимо творчество, которое может базироваться только на убежденности, на поощрении, а не на принуждении. Кроме того, сейчас уровень образования персонала достаточно высок, так что работники способны понимать сложные вещи. И пришло понимание того, что средства, затраченные на обучение, окупаются повышением качества. В некоторых компаниях до 20% производственного времени тратят на обучение, и в том числе значительную часть времени — на обучение управлению качеством.

Что понимается под «обучением управлению качеством» непосредственных исполнителей? Изучают само изготавливаемое изделие и условия его эксплуатации. Например, изготовители медицинского аппарата узнают, каково его назначение, как его неисправность может повлиять на здоровье пациентов, как он устроен и каково назначение того узла или детали, которые они изготавливают. Люди, понимающие значимость своей работы, по-иному к ней относятся. Изучается влияние качества изготовляемой продукции на благополучие фирмы и людей, в ней работающих, особенно на гарантию их занятости. Обучают статистическим методам, т. е. дают работникам инструмент, позволяющий обеспечивать качество. Изучают саму систему качества, применяемую в компании, в том числе распределение ответственности между работниками за обеспечение качества.

15. Обеспечение творческого участия персонала                       в повышении качества

Одна из характерных  особенностей управления современным производством - необходимость обеспечения творческого отношения персонала к процессам, в которых он принимает участие. Почему же исполнительности, которая еще недавно считалась основой организации массового производства, оказалось недостаточно?

Во-первых, труд носит преимущественно  умственный характер; во-вторых, сама продукция и процесс ее производства так часто меняются, что зачастую невозможно заранее создавать инструкции; в-третьих, гораздо более высокие требования к качеству изготовления делают необходимым поиск оптимальных решений внутри тех интервалов, которые задаются в любом технологическом процессе. Теоретические знания не всегда позволяют заранее находить те наилучшие решения (тем более, при многообразии факторов, влияющих на процесс), которые могут быть найдены работниками, имеющими опыт непосредственного участия в процессе.

Сегодня не вызывает сомнений то, что большинство людей способны к творчеству, если их научить приемам поиска новых решений и сделать заинтересованными участниками, а не безразличными исполнителями.

16. Изгонять страхи и опасения

Традиционный подход к стимулированию предполагает сочетание наказания и поощрения — «кнута и пряника». Когда труд носил преимущественно физический характер, и главным критерием успеха было количество произведенной продукции, то хорошим считался интенсивный труд с четким соблюдением инструкций, а о результатах можно было судить по количеству. Кто работал быстро, тот работал хорошо, и его следовало поощрять. А как оценить интенсивность умственного труда? Тут все гораздо сложнее. И о результате труда стало судить не так просто. «Страх — яд для мозгов», — говорил Э. Деминг еще 50 лет назад. Творчество невозможно под угрозой наказания. Творчество всегда связано с риском. Исполнителю спокойнее действовать по инструкции, потому что тогда наказывать не за что, даже если качество изготовления будет не наилучшим. А если в поисках наилучшего варианта он проявит творчество и не получит желаемого результата, то при системе, основанной на наказании за неудачи, будет наказан. Вот почему современная концепция управления ориентируется на поощрение как на главный инструмент воздействия. И чем более высокотехнично производство, чем больше в нем умственного труда, тем менее эффективным и вероятным становится наказание. Конечно, это не означает полного исключения наказания как метода воздействия.

17. Ориентация на коллективную (бригадную)       ответственность за качество

В классической американской теории управления до середины 70-х годов XX в. господствовало мнение о необходимости тщательного распределения функций для достижения персональной ответственности. По мере понимания того, что предприятие является системой, а не механизмом, и цехи, участки, бригады тоже являются системами, внутри которых все взаимосвязано, пришло понимание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, т. е. такой организации труда, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает бригаду в целом.

Некоторые дефекты выявляются тогда, когда невозможно определить, кто из исполнителей был виновником, Но зато возможно и через несколько лет при соответствующей организации определить, какая бригада изготавливала тот или иной узел, деталь. И если ответственность за качество коллективная, то спросить есть с кого.

В нашей стране в 80-е  годы был организован массовый переход на бригадную ответственность за результаты труда, но происходило это без создания необходимых предпосылок, и потому результаты оказались плачевными. На многих заводах с горечью вспоминают об этой кампании, как о периоде «коллективной безответственности».

Каковы же предпосылки  успешного применения коллективной ответственности за качество?

• Результаты труда работников бригады должны быть взаимосвязаны единым процессом. Если, к примеру, на участке расположены десять станков, изготовляющих одинаковые изделия, и               
эти изделия нигде не сочленяются во что-то единое, то объединять станочников в бригаду бессмысленно. Если рабочий первого станка сделал что-то не так, то это никак не скажется на результатах рабочего со второго станка из этой же группы. Понимая, что их результаты             не взаимосвязаны, рабочие будут считать объединение в одну            бригаду бессмысленным. Но если объединяются в одну бригаду                     рабочие, последовательно участвующие в создании одного               изделия, то объединение в бригаду с коллективной ответственностью                  понятно работникам и получает их 
одобрение.

В ряде отраслей коллективная ответственность  существовала всегда, потому что просто невозможно расчленить участие в качестве. Например, бригада, обслуживающая доменную печь, всегда оценивалась по общему результату, так как отдельное влияние каждого из рабочих на качество чугуна невозможно определить. Но во многих отраслях переход на единый результат не состоялся или был неудачным. Для таких отраслей переход на коллективный результат будет эффективным способом повышения качества и непременным условием коллективной оценки.

• Следующая предпосылка — определенная численность работников в бригаде. Когда численность слишком мала (2-4                                          человека), не возникает необходимого для коллективистского настроя 
чувства множества. Когда численность слишком велика (больше 
20 человек), исчезает возможность саморегулирования,                       самоуправления. Для того чтобы члены бригады несли коллективную 
ответственность, они должны быть в состоянии оценивать друг 
друга, воздействовать и полагаться друг на друга. Оптимальной 
считается численность 8-12 человек. При этом очень важно, что бы состав был достаточно постоянным, и чтобы бригада имела возможность участвовать в решении вопроса о включении в нее новых работников.

Самоорганизации работников придается такое большое значение, что ради обеспечения оптимальной численности бригады идут на реорганизацию производства, связанную с большими денежными затратами. Например, компания «Тойота» отказалась от единого, сквозного конвейера на сборке автомобилей из-за того, что на таком конвейере работает огромное количество людей, и ни о какой возможности самоорганизации, взаимном доверии речи не могло быть. Конвейер разбили на блоки, между которыми поместили буферные участки. Если один блок по какой-то причине останавливается, последующие блоки работают, питаясь с буферного участка. Каждый блок обслуживает самостоятельная бригада, и ее конечный продукт — та степень сборки автомобиля, которая соответствует операциям, производимым в пределах блока. Численность бригады — в пределах ранее названных цифр. Члены бригады видят друг друга в работе и имеют возможность обмениваться мнениями. Любой из них при необходимости может остановить транспортер, если без такой остановки, по его мнению, нельзя обеспечить требуемое качество. При этом остановка коснется только данного блока, а не всего конвейера, как было бы раньше при отсутствии буферных накопителей.

Сейчас такое же расчленение  конвейера на самостоятельные блоки внедряется на заводах, производящих радиотехнику, электронику.

• Члены бригады должны иметь возможность систематически контактировать между собой, чтобы оценивать друг друга. Для этого они должны работать в одной смене и их рабочие места не должны находиться на большом расстоянии. При создании коллективных бригад в 80-е годы этим правилом нередко пренебрегали. Создавали сквозные бригады из работников, работающих на одном агрегате или станке в разных местах. Естественно, что люди, встречающие друг друга изредка, не могут настолько проникнуться доверием, чтобы работать на общий заработок. Иногда объединяли в бригады работников, удаленных в процессе работы на десятки, а то и на сотню метров. Возможность общения в этом случае тоже ограниченна. А без общения маловероятным становится доверие.

• Обязательная предпосылка коллективной ответственности за 
  качество — взаимозаменяемость членов бригады в производственном процессе. По мере повышения квалификации каждый 
  член бригады оказывается в состоянии работать на всех остальных рабочих местах в своей бригаде. Происходит систематическая ротация. В разных производствах эта ротация может происходить по-разному: в некоторых — по несколько раз в смену, 
  чтобы уменьшить утомляемость; в других производствах у каждого есть свое основное место, и ротация производится только периодически, чтобы сохранить возможность подмены и обеспечить понимание процесса в целом. Когда ротация рассматривается в аспекте        качества,    то интерес представляет именно понимание процесса на участке бригады в целом. Без такого понимания 
  невозможно оценивать работу коллег, правильно представлять 
  влияние своей работы на результаты работы коллег и их работы 
  на собственный результат.
• Возможность ротации тесно связана с уровнем квалификации  членов бригады. Традиционный подход к установлению членам бригады разрядов — дифференциации их в зависимости от 
  сложности работы, выполняемой на том или ином рабочем                   месте. Как правило, если численность бригады составляет 8-10                человек, то 1-2 работника имеют высокие разряды, 5-6 — средние 
  и 2-3 человека — низкие. Считается, что такое деление позволяет уменьшить расход заработной платы, давая возможность не 
  оплачивать по высокой ставке работы, не требующие высокой 
  квалификации. Когда в бригаде требуется взаимозаменяемость и 
  происходит систематическая ротация, этот традиционный под 
  ход в большинстве случаев неприменим.

Для того чтобы заменять и оценивать друг друга, работники должны обладать достаточно высокой квалификацией. Поэтому необходимо, чтобы в штатном расписании предусматривались достаточно высокие разряды для всех членов бригады. Тогда каждый член бригады по мере роста его квалификации может получить высокий разряд независимо от сложности выполняемой им на данном месте работы. Это создает стимул для повышения квалификации и атмосферу равноправного сотрудничества, без которой бессмысленно говорить о коллективной ответственности.

При выполнении всех перечисленных  условий коллективная ответственность за результаты труда не только не снижает, но, наоборот, повышает индивидуальную ответственность. Каждый член бригады понимает, что если он своими неудачными действиями ухудшит конечный результат, то причинит ущерб не только себе, но и всей бригаде, причем коллеги в состоянии понять, кто их подвел. Рекомендуется предоставлять бригаде возможность дифференцировать заработок внутри бригады в зависимости от индивидуального вклада, если бригада сочтет такую дифференциацию целесообразной.