Отчет по практике в ООО «Лидер»

      Влияние системы материального стимулирования, действующей в ООО «Лидер»/ Группа компаний «Шанс», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

      1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

      2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;  выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной не справедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

      3. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой, может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации. На рисунке 1. приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Рисунок 1. Последствия неудовлетворенности  работника получаемой опла

4. Диагностика ошибок в системе мотивации трудовой деятельности персонала  организации  в ООО «Лидер»/Группа компаний «Шанс».

Многие  организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или  пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала». Практика показывает, что такое положение  обычно возникает по следующим причинам:

  1.Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство организации.

  2.Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

  3.Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

В системе стимулирования персонала  преобладают негативные стимулы, что оказывает не мотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных. Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре организации, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

  Во-первых: сначала полезно провести обучающий  семинар для руководителей организации, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников  на достижение целей организации  – это задача всех руководителей, а не только генерального директора  или менеджера по персоналу. Поэтому  руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими  подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены  следующие вопросы: классические и  современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько  нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и  переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить  управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного  участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной  системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

  Во-вторых: необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в  организации. Данный этап выполняется  с целью выяснения сложившейся  ситуации внутри организации и анализа  реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных  функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности  организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий  труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше  пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый  и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием  труда.

  В-третьих: необходимо провести диагностику и  анализ структуры трудовой мотивации  персонала организации. На данном этапе  проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации  индивидуально для каждого работника  и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и  формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей  работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов  специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении  присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому  работнику или группе работников специальные стимулы и формы  стимулирования, ориентирующие их наилучшим  образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей организации.

  В-четвертых: необходимо изучить особенности  существующей системы оплаты труда  в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для  определения оптимальной заработной платы труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности организации, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о заработной плате труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

  В-пятых: проводятся разработка, и обоснование  постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или  корректируются шкалы должностных  окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных  окладов могут использоваться различные  методы, такие, как ранжирование и  классификация работ, пофакторное  сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

  В-шестых: проводится разработка переменной части  заработной платы. На данном этапе анализируются  возможности использования в  организации различных видов  премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для каждого вида премии разрабатываются  расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в организации. Кроме того, анализируются возможности  внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной  системы, системы управления по целям.

  В-седьмых: выполняется анализ и обоснование  социального пакета. На этом этапе  вырабатываются принципы распределения  социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для  различных категорий работников организации.

  В-восьмых: разрабатываются не денежные виды и  формы стимулирования. На данном этапе  вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры организации, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной. Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данного организации. В современном деловом мире коммерческий успех зависит от того, в какой степени работники реализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количество теорий, и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается для руководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Кроме того, в условиях общей неопределенности и «падения авторитетов» может произойти деморализация персонала. Обратим внимание и на то обстоятельство, что в наши дни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающих по контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особенно трудно разрабатывать системы стимулирования. «Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание».

Философия и практика позитивной мотивации  должны содействовать улучшению  показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам: добиваться поставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста; адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать  возможности; профессионально развиваться  и помогать в этом другим. Если персонал позитивно мотивирован, это хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути к формированию мотивации у работников существует множество препятствий. К числу последних можно отнести недостаточно квалифицированных или равнодушных руководителей, плохие помещения, устаревшее оборудование. Нельзя не упомянуть и об установках, с которым весьма нелегко бороться, например:

  «Мы не получаем дополнительную плату за усиленную работу»;

  «мы всегда действовали таким образом»;

  «наше начальство ничего не смыслит в том, что мы делаем»;

  «в  моей должностной инструкции об этом ни слова не сказано»;

  «я  буду делать ровно столько, сколько  нужно, чтобы меня не уволили».

В магазине бытовой техники «Шанс» начисление заработной платы производится согласно разработанной системе, утвержденной директором. Система начисления заработной платы каждые полгода подвергается проверке на соответствие конкурентной ситуации и заявленным обязательствам по заработной плате. Заработная плата у сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц, премии за выполнение плана и премии лидеру продаж (только для продавцов). Сумма по процентам у продавцов-консультантов и продавцов-кассиров считается от товарооборота за проработанные дни, администратора и управляющего считается от товарооборота за весь месяц.

График  работы всего персонала скользящий, то есть, если календарный месяц  составляет 31 день, то по графику рабочего времени получается 21 рабочий день и 10 выходных, вместе с праздничными днями. Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемые очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 21 календарный день. Каждый сотрудник может брать отпуск, разбив его пополам. В настоящий момент на организации преобладает материальное стимулирование персонала, основанное на использовании экономических законов и категорий. Категории продавцов зависят от проработанного времени, опыта и профессионализма. Один раз в полгода проводится аттестация для всего персонала. По итогам категория может быть повышена или понижена. Фонд оплаты труда продавцов состоит из двух частей: оклад и премия. Оклад зависит от категории продавца-консультанта, которая присваивается при аттестации в индивидуальном порядке.