Контрольная работа по "Планирование и развитие карьеры"

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  курсу «Планирование  и развитие карьеры»

    . 
 
 
 
 
 
 

                                                          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание: 

     Введение………………………………………………………………………3

Формы и методы планирования и подготовки резерва руководителей…..4 

Определение ключевых должностей в фирме, для  которых формируется  

резерв руководителей…………………………………………………………7 

      Разработка портрета «идеального руководителя»………………………....9 

Изучение и  подбор преемников для руководящих должностей………….11 

Прогностические и практические методы оценки и отбора………………12 

     Разработка планов развития резерва………………………………………..14 

Практическая  часть………………………………………………………….17 

Заключение…………………………………………………………………...20 

Список  используемой литературы…………………………………………21 
Введение 

   Формирование  кадрового резерва – важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного  аспекта грозит снижением эффективности  даже самому успешному бизнесу. Систематический  отбор в резерв наиболее перспективных  сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. 
Создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

   Актуальность создания кадрового резерва приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоретическая часть 

     Любая организация заинтересована в том, чтобы в ней работали кадры, нацеленные на свой личностно-профессиональный или  статусный рост. Карьерное движение не должно быть «личным делом каждого», иначе оно может принять нежелательные, конфронтационные формы взаимодействий, что снизит эффективность работы персонала и организации в целом. Поэтому надо не только помогать перспективным кадрам в осуществлении карьеры, но и контролировать эти процессы, направлять их.

     С учетом сегодняшних экономических  и социальных преобразований в стране, бюджетных возможностей организаций и их приоритетов в кадровой работе, можно говорить о некой идеальной модели формирования и развития кадрового резерва руководителей, к которой они стремятся.

     Кадровый  резерв- группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенной руководящей должности, подвергающихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

     Выделяют два вида кадрового резерва:

     Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем вашим требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что у вас откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда вы сможете их пригласить. Поэтому вам выгодно поддерживать с ними связь, а иногда – и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

      Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

     Внутренний  кадровый резерв зачастую разделяют  на три группы.

  Оперативный резерв – это резерв временного замещения руководителей и ведущих специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни); этот резерв формируется в соответствии с субординацией в организации на основе положений и должностных инструкций. Среднесрочный резерв – сотрудники, которые несколько лет проработали организации, которые хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени. Стратегический резерв – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

     Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

     Карьера кадровых резервистов развивается  в двух направлениях:

       -профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации;

     - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в управленческой деятельности.

     Формальные  характеристики кандидатов в кадровый резерв: высшее образование, наличие потенциала для того, чтобы подняться на один-два уровня в организационной иерархии. Источником резерва являются работники организации, удовлетворяющие вышеперечисленным требованиям. Включение в резерв никаких гарантий и привилегий не дает.

     Существует отдельный резерв руководителей – группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным  структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все  без исключения должности руководителей, отвечающих функций управления на конкретном уровне.

     Работа  с кадровым резервом руководителей  должна строиться на следующих принципах:

- плановость  и перспективность работы;

- системность  и систематичность работы;

- динамичность  обновления состава резерва;

- объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;

- соответствие  содержания обучения характеру  работы на новой более высокой  должности;

- эффективность  деятельности по управления кадровым  резервом.

     Система подготовки перспективных кадров ведется в таких направлениях, как – выявление ключевых должностей в организации;

• выявление и оценка сотрудников, имеющих потенциал для занятия ключевых должностей;
• формирование списков резервистов по подразделениям; постоянное обновление знаний преемников в результате посещений корпоративных семинаров, курсов повышения квалификации, обучение по программам подготовки управленческих кадров;
• обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптация в них сотрудников.

     Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

     Исходным  фактором в планировании карьеры руководителей является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития организации на основе расширения ее деятельности, освоение новых технологий.

     Основная  цель развития резервистов – формирование руководителей и ведущих специалистов, являющихся носителями корпоративных норм и организационных ценностей; подготовка уже не специалистов, а профессионалов. 
 

Определение ключевых должностей в фирме, для которых  формируется резерв руководителей 
 

     Ключевые  должности  - это должности, оказывающие особое влияние на успешную деятельность в организации.

       Критерии определения ключевой должности:

     -    влияние на эффективность управления;

     -   участие в стратегическом и оперативном планировании организации;

     -    глубокое знание специфики работы;

     - достаточная степень свободы в принятии решений; управление большими материальными ресурсами;

     -   управление большим количеством сотрудников.

     В целях оперативного  планирования необходимо составить план освобождения ключевых должностей. Он включает в себя перечень должностей руководителей и ведущих специалистов, которые могут быть освобождены с точки зрения возраста, состояния здоровья, перспектив продвижения, развития карьеры, личных интересов; сроки освобождения каждой из выделенных позиций; разработка эталонной модели руководителя или ведущего специалиста для каждой из ключевых должностей.

     Формировать и утверждать список кандидатов в  резерв руководителей или ведущих  специалистов применительно к конкретной должности желательно с учетом соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя или специалиста. С учетом результативности и эффективности работы резервиста в занимаемой должности, а также в ранее занимаемых (источником информации являются деловая оценка, отчетность о выполнении планов работ, разовых поручений; интервью с непосредственным руководителем преемника; сведения из личного дела о поощрениях и взысканиях). Также принимается во внимание степень готовности кандидата для занятия определенной должности.

     Планирование  карьеры заключается в постановке карьерных целей, разработке стратегии  и тактики карьеры; позволяет  избежать карьерных тупиков, кризиса  зрелости. Сотрудники, обладающие развитой карьерной интуицией, как правило, отличаются реалистичным уровнем карьерных ожиданий, гибкой настойчивостью (карьерной стойкостью), интуитивно знают свои сильные и слабые стороны в отношении профессионального и должностного продвижения, склонны к самообучению, быстро включаются в процесс самотренировки, очень экономно расходуют такой ресурс, как время. Поэтому, в идеале, личный план развития преемника разрабатывается самим работником при участии его непосредственного руководителя и руководителя кадровой службы.  
 
 
 
 

Разработка  портрета «идеального  руководителя»