Особенности учета, анализа и аудита расходов на оплату труда ОАО «Оренбургнефть»

Возможны два варианта решения этой проблемы.

Первый: сделать условную единицу времени анализа материальных затрат эквивалентной периоду получения  данных по оплате труда производственных рабочих. Этот путь может привести к  превращению оперативного анализа  в ретроспективный, но, тем не менее, не рассматривать его совсем было бы ошибкой, так как в некоторых производственных ситуациях он может являться оптимальным.

Второй путь: проведение анализа  затрат на заработную плату для выявления  влияния отклонений по ней на изменение  производственных затрат через соотношение  темпов роста заработной платы и  темпов роста производительности труда. Сравнивая темпы роста этих показателей  и взвешивая их по удельному весу фонда заработной платы в общем  объеме затрат на производство продукции, достаточно легко определить изменение  затрат за любую единицу времени.

Полученные в результате анализа данные позволят руководству  ОАО «Оренбургнефть» постоянно контролировать не только изменение фонда заработной платы, но и колебания в производительности труда, что даст возможность выйти на намеченный объем продаж работ и услуг.

В целях повышения действенности  решений рекомендуется шире применять  нормативный метод учета затрат и калькулировании себестоимости услуг ОАО «Оренбургнефть», значительно увеличивающий возможности оперативного анализа.

 

3.2 Оптимизация  расходов на оплату труда персонала

 

Для любого предприятия, приблизившейся к пределам своего прямого роста, оптимизация затрат становится одним  из приоритетных инструментов повышения  прибыльности.

В ситуации же наступившего финансового кризиса для многих предприятий, в том числе и  ОАО «Оренбургнефть», сокращение затрат является основным условием дальнейшего развития. Затраты на персонал являются одной из крупных статей бюджета и требуют особого внимания.

Одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является административное сокращение численности. Несмотря на некоторые  дополнительные расходы, связанные  с компенсационными выплатами при  сокращении, этот способ дает быстрый  и заметный эффект экономии фонда  оплаты труда.

Вместе с тем, у административного  метода имеется ряд очень серьезных  недостатков. Во-первых, при определении  кандидатур на увольнение критерием  выбора обычно является не реальная польза для предприятия, а такие факторы  как социальная защищенность, стаж работы, возраст. Во-вторых, массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность работников, вследствие чего падает общая  производительность труда на предприятии. В-третьих, если выбор сотрудников  для увольнения не был достаточно взвешенным, возникает риск сбоев  в рабочих процессах.

Кроме того, открытым остается вопрос о том, каковы резервы сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании  экспертной оценки руководителя и редко  имеет под собой экономическое  обоснование.

Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее состояние в агропромышленном комплексе таково, что каждое предприятие  фактически вынуждено путем наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные трудовые нормы. Очень часто по многим позициям номенклатуры нормы просто не установлены. А если не знать, каков объем трудозатрат, то невозможно правильно нормировать численность работников.

В то же самое время пооперационное нормирование труда на предприятии  является чрезвычайно трудоемким и  затратным процессом, требующим  специально обученных нормировщиков.

Нормирование труда является инструментом планирования, а не оптимизации, поэтому достичь заметного сокращения затрат с его помощью удается  крайне редко. А эффективность метода сравнительно невысокая, поскольку  полезный эффект в значительной мере поглощается затратами на проведение нормирования.

И тем не менее, эффективное  сокращение затрат на персонал возможно. На каждом предприятии существуют резервы  эффективности, позволяющие значительно  уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного  выявления и использования этих резервов может быть использована технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал.

Комплексная оптимизация  затрат состоит из нескольких последовательных этапов.

На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем  уровне, позволяющий обнаружить зоны «потерь» и скрытых резервов. Как  правило, эти зоны выражаются в виде постоянных дополнительных затрат, регулярно  возникающих проблем и явно низкой результативности труда на определенных участках. Ключевым моментом на этом этапе  является построение гипотез о том, с чем связано возникновение  проблем, потерь и дополнительных затрат. Например, регулярное возникновение  сверхурочных работ, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связано с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками  или большим количеством простоев.

Очень важным фактором, влияющим на точность гипотез, является качество данных учетной системы предприятия. На одном из предприятий внешние  консультанты начали с рассмотрения табеля учета рабочего времени и  сверхурочных работ. Выяснилось, что  до 30% данных некорректны. Например, количество переработок за один день могло достигать у человека и 38, и 120 часов. Это дало основание говорить о том, что система учета не позволяла учитывать потери времени при планировании численности на следующий период.

На втором этапе необходимо более подробное изучение выявленных проблемных областей с использованием данных первичного учета. Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать  принципиальное решение проблемы и  определить его потенциальный экономический  эффект.

На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений  разрабатываются конкретные мероприятия  и полноценные планы проектов, включающие в себя графики реализации, бюджеты и экономические модели.

На практике избыточные затраты  на оплату труда могут быть вызваны  четырьмя основными факторами:

несоответствие имеющегося трудового ресурса и требований производственной программы;

производственные потери рабочего времени;

непроизводственные потери рабочего времени;

неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

Каждый возможный фактор избыточных затрат в ОАО «Оренбургнефть» необходимо подвергнуть анализу с точки зрения возможности его оптимизации.

Несоответствие имеющегося трудового ресурса и требований производственной программы. Наличие  баланса между производственной программой и численностью персонала  является необходимым условием грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая ситуация: на рабочих местах ежедневно находится  ровно столько человек, сколько  необходимо для выполнения производственного  плана.

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда имея ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), а численность  так же быстро изменить невозможно. В результате в периоды пиков  производства предприятие вынуждено  прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющихся работников. Если у ОАО «Оренбургнефть» перепады трудоемкости производственной программы серьезно колеблются, например, от плюс 15 человек в одном месяце до минус 15 в другом, то, соответственно, здесь должно работать в июне 50 человек, а в декабре - 20. Понятно, что в условиях села иметь запас работников в 15 человек нужной квалификации невозможно, а полгода спустя уволить 15 человек - тоже сложная задача. Выход состоит в том, чтобы сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно.

В других случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию. В этом случае, для создания баланса  между трудовым ресурсом предприятия  и производственной программой, имеется  ряд инструментов, направленных на регулирование количества работников, находящихся на своих рабочих  местах в каждый момент времени. В  первую очередь - это управление графиками  работы персонала. Для различных  категорий работников может быть целесообразным введение специальных  режимов рабочего времени - гибкий режим, разделение рабочего дня на части. При  неравномерной производственной программе  избежать оплаты сверхурочных работ  можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другие периоды.

В ряде случаев возможно создание специальных подразделений для  закрытия пиковых нагрузок. Эти подразделения  могут выступать как «мобильные бригады», обслуживая сразу несколько  участков, на которых пики производства наступают в разное время.

Широкие возможности у  таких видов инструментов управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и  временного персонала, расширение зоны обслуживания.

Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах  и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные возможно с помощью статистического  анализа, планов и бюджетов производства, а также от экспертов.

Производственные потери рабочего времени. Современные концепции  управления предусматривают постоянный характер процесса выявления и сокращения производственных потерь, что позволяет  непрерывно повышать эффективность  производства. В этой работе должны быть задействованы специалисты  всех основных служб предприятия. Участие  представителей разных служб необходимо, так как основные производственные потери возникают на стыке процессов, управляемых разными службами.

К производственным потерям  рабочего времени относится все  то время, в которое работник присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении  этого типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев  они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как  правило, не отражается в учетной  системе и время наставничества, когда опытный работник вместо производства занят обучением молодого.

Внутрисменные потери обычно складываются из практики организации  производственного процесса, который  на многих предприятиях выглядит как  «черный ящик». В начале дня «вошли»  люди и материалы, в конце дня  «вышли» изделия. Что происходит внутри, руководитель чаще всего не знает.

Для выявления различных  видов производственных потерь необходимо провести анализ, сопоставляя фактически выполненную работу, использование  рабочего времени и данные об эффективности.

Направления детального анализа  определяются на основе показателей  верхнего уровня. Например, если на предприятии  стабильная численность и очень  низкий уровень текучести, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть  очень высока, то необходимо прояснить  ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Одним из наиболее надежных способов выявить проблемные зоны является интервью с экспертами.

В ОАО «Оренбургнефть» особого внимания требует система ремонтов. Каждый ремонт - это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов и оборудования, а часто - и простои работников, которые впоследствии компенсируются сверхурочной работой.

Общая последовательность работы с ремонтами заключается в  выявлении и последовательном решении  связанных с ремонтами проблем. В некоторых случаях оказывается  необходима полная перестройка всей системы ремонтов, которая, является отдельным и достаточно сложным  проектом. Часто работу с ремонтами  необходимо начинать с того, чтобы  построить корректный учет ремонтов и адекватную систему мотивации  ремонтного персонала.

Особое внимание при анализе  необходимо уделять экстренным и  повторным (произошедшим по той же причине) ремонтам - само их появление является сигналом о наличии проблем. При  этом нужно учитывать, что часто  повторные ремонты «маскируются»  работниками под первичные - в этом случае необходима дополнительная работа по их выявлению и учету.

Непроизводственные потери рабочего времени. К непроизводственным потерям рабочего времени относятся  все те случаи, когда в рабочее  время работники предприятия  отсутствуют на своих рабочих  местах. В ОАО «Оренбургнефть» самую большую долю в структуре непроизводственных потерь имеют ежегодные отпуска. На втором месте - временная нетрудоспособность.

Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:

потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте);

льготное время отсутствия и дополнительные отпуска;

отсутствие по договоренности с руководителем;

работа не на основном рабочем  месте (командировки, случайная работа);

учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;

компенсация социально значимых действий (дополнительные дни отдыха донорам).

Собрав данные по неявкам  за достаточно продолжительный период времени (как минимум, один год), можно  определить, каким видам неявок следует  уделить наибольшее внимание. В первую очередь это самые распространенные виды неявок - отпуска и периоды  временной нетрудоспособности.

Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована  законодательством и не может  быть уменьшена. Однако при составлении  графика отпусков на год плановые отпуска работников можно разделить  на части и распределить эти части  в течение года. Тогда удается  оптимизировать процесс создания рабочих  графиков на периоды высокой и  низкой производственной загрузки.

Если оптимальный график отпусков составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника. Следует только учесть, что работа с графиком отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна быть не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а потом самого работника предупредить об отпуске не позднее, чем за две недели.