Управление персоналом на предприятии

различий в ценности работников как «разрыв между  тем, что приносит компании

лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-

первых, зависимость  денежных оценок от характера самой  должности (например,

соответствующие оценки по управляющим среднего звена  были в 3 раза выше, чем

по программистам). Во-вторых, в относительном выражении  по большинству

профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной  ценности»

работника для  фирмы. Отклонения в обе стороны  составляют от 40 до 70%

должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по

сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и  других оказались

малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных

исполнителей. Это  должности с особенно жесткой  регламентацией труда, строгим

оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах

корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе

современного этапа  НТР происходит резкое расширение возможностей работников

влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется

это не только тем, что сегодня работник приводит в  движение огромную массу

овеществленного труда. Эти изменения просматриваются  не только на

производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления

позволяет сегодня  устранить ряд промежуточных  звеньев в его среднем эшелоне,

особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно

агрегированием  информации. Это повышает уровень  сложности и ответственности

решений, принимаемых  в высших звеньях, ряд полномочий делегируется

дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях

происходит радикальная  перестройка работы управляющих  в нижнем звене,

особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих  групп». При этом на

многих заводах, например новом комплексе «Saturn»  фирмы «General Motors»,

фигура мастера  вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается

попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших

мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно

усложняется, и  от руководителей требуют иных методов  работы, использования

навыков лидерства  и убеждения, усиления внимания к  обучению персонала и

управлению морально-психологическим  климатом в бригадах, не говоря уже  о

знании новой  техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере  необходимых профессиональных навыков, должностных

требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной

подготовки и  повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn»

подготовка рабочих  перед началом работы в составе  «самоуправляемых рабочих

групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала  рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов»

как средства повышения  индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в

результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по

отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли  соответственно

увеличены.

Подход к рабочей  силе как к ресурсу означает также  осознание ограниченности

источников отдельных  категорий квалифицированных специалистов, управляющих,

рабочих по сравнению  с потребностями производства, что  приводит к конкуренции

за обладание  наиболее важными и дефицитными  ее категориями.

Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает  разрыв между быстро

изменяющимися потребностями  производства и общим уровнем  и характером

профессиональной  подготовки работников. НТР требует  увеличения затрат фирм на

обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение  квалификации

и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной

рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные  проблемы, но

усиливает общие  диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства

является конкуренция  за рабочую силу высокого качества. Переход к активным

методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых

служб. Расчеты  по одной компании показали, что  вербовка специалиста в

колледже в среднем  обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными

методами отбора из числа обратившихся на фирму. В  корпорациях, которые идут

на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым»  ресурсом. Поскольку в

него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно

продолжительном и комплексном использовании  этого специфического «ресурса». В

практическом плане  подобный подход связан с такими новыми моментами в

кадровой работе, как составление прогнозов потребности  по отдельным

категориям персонала; специальный учет квалификации и  профессиональных

навыков с формированием  банка данных; переход к активным методам вербовки и

отбора персонала  вне фирмы; значительное расширение масштабов применения

внутрифирменного  обучения персонала; использование  ежегодной формализованной

оценки результатов  труда для обстоятельного выявления  в интересах фирмы

имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных  корпорациях стали

создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного

назначения –  от кафетериев до врачебно-физкультурных  диспансеров, появились

программы по улучшению  условий труда и более общие  программы «повышения

качества трудовой жизни». Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих

ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает  крупные усилия в

изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых

форм организации  управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали

«Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию  финансирующих ее

корпораций изучает  влияние новой технологии, государственного регулирования и

других внешних  факторов на управление человеческими  ресурсами [12, с.66,67].

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за

рубежом, мы можем  добиться реальных успехов в нашей  экономике на основе

эффективного управления персоналом и постоянного его  совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по

становлению эффективной  системы управления персоналом и  постепенному

включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2002

г. проводился опрос  высшего руководства белорусских  компаний о необходимости

обучения персонала  на рабочем месте. В нем приняли  участие 117 руководителей

13 негосударственных  компаний с общей численностью  занятого на них персонала

свыше 4500 человек. В результате контент-анализа выяснилось, что обучение

персонала считают  значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной

организации системы  обучения были названы: наличие разнообразных  форм и

методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв

(22%); возможность  повысить квалификацию на рабочем  месте, высокая

квалификация тренеров и преподавателей (20%).

В то же время 39% руководителей  выдвинули требования по систематизации

процесса обучения на фирмах и включению обучения в  единый комплекс с бизнес-

процессами. 26% респондентов считают эффективным введение постоянного

узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости  повышения

квалификации персонала  в форме обмена опытом между отделениями  внутри фирмы

заявили 22% руководителей.

Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным  для работы не хватает

узкоспециализированных  знаний и навыков по профилю деятельности, каждый

четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий из

опрошенных руководителей  признал, что персоналу не хватает  навыков

самоорганизации.

Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте  опрашиваемые

считают групповые  занятия, стажировки, тренинги, наставничество.

Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения  квалификации

(повторного обучения  на рабочем месте) 35% руководителей  считают период не

менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода. 58%

респондентов считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и

практических заданий  по специальности, 40 % считают необходимым  проводить

обучение согласно должностным требованиям.

На основании  полученных результатов были сделаны  следующие выводы:

Руководители относятся  к процессу обучения кадров на предприятии  как части

единой организационной  системы существующих бизнес-процессов  предприятия.

Такой подход к  обучению на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости

экономических показателей  работы компании от профессиональной грамотности

персонала. Руководители уверены, что увеличение финансовых показателей

предприятия зависит  от повышения производительности труда, на которое можно

влиять повышением квалификации персонала.

Большинство руководителей  сходится во мнении, что каждый сотрудник  должен

проходить обучение не менее раза в год, а лучше  дважды в год. Наилучшей

формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают  дистанционное обучение

с использованием видеофильмов, интерактивных заданий  в электронном виде, с

обязательным применением  технических средств обучения.

Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений  повышения

квалификации рассматривают  с точки зрения функциональных

узкоспециализированных  задач и сложившейся системы  распределения сфер

ответственности между подразделениями.

В среде руководителей  негосударственных компаний сложилось  несколько подходов

к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к  обучению выражается