Управление персоналом на предприятии

заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и

специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта  работа должна проводиться буквально  по всем специальностям -

конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый

объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между

наличной рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются

такие факторы, как  выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением срока  договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников [16, с.74-76].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных  журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт

людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают

местное население  подавать в отдел кадров заявления  на возможные в будущем

вакансии. Большинство  организаций предпочитают проводить  набор в основном

внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме  того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если

работники верят  в существование зависимости  их служебного роста от степени

эффективности работы, то они будут заинтересованы в  более производительном

труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со

свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые  организации практикуют уведомление    всех своих

служащих о любой  открывающейся вакансии, что дает им возможность подать

заявление до того, как будут рассматриваться заявления  людей. Эффективным

методом является  обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на

работу их друзей или знакомых. На этом этапе  при  управлении  планированием

кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,

созданного в  ходе набора. В большинстве случаев  выбирать следует человека,

имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее

подходящим для  продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата,

уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных

качествах. Если должность  относится к разряду таких, где  определяющим

фактором являются технические знания (например, научный  работник), то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование  и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого

уровня, главное  значение  имеют навыки налаживания  межрегиональных отношений,

а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его

подчиненными. Эффективный  отбор кадров представляет собой  одну из форм

предварительного  контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее

широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения

при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала  является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В

процессе найма  происходит окончательное выяснение  предстоящих отношений между

работодателем и  наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в

условиях рынка  функционируют предприятия и  организации различной формы

собственности и  что статус работника в них  может быть различным.

Основными направлениями  государственной кадровой политики являются:

формирование современных  требований к кадрам различных сфер деятельности и

уровней управления;

подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических

качеств;

формирование действенного резерва руководящих кадров и  организация

планомерной работы с ним;

совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;

мотивация эффективного труда, рациональное использование  кадров, создание

благоприятных условий  для их работы и профессиональной карьеры;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров.

Принятие данной Концепции государственной кадровой политики Республики

Беларусь обусловлено  необходимостью реализации стратегического  курса на

формирование социально  ориентированной рыночной экономики, более глубокой

интеграции страны в мировую экономическую систему, совершенствования

механизма управления обществом на основе сочетания методов  государственного и

рыночного регулирования, использования современных организационных,

информационных, социальных и политических технологий. Концепция  ориентирована

на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-

2005 годах  [28].

Таким образом, эффективная  работа кадровой службы является первым шагом к

успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий  уровень знаний  и условия для  его повышения.

1.3. Новые аспекты  теории и практики управления  персоналом

Для раскрытия  данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как

пример особого  управления человеческими ресурсами. Япония – особенная страна,

непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что  активно

разрабатываются и применяются специалистами  по научному управлению кадрами в

цехах, конторах, магазинах  представляют собой не более чем  надстройку над

мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков  и включающим в себя

помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной

организации, как  семья, школа, государство. Именно в  этих звеньях происходит

формирование исключительно  благоприятной для манипулирования  человеческим

фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как

отражение свойств  национального характера [31, c.70].

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу  же установить, на сколько

внушителен набор  рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в

распоряжении администрации  фирмы. Называют: а) общеэтнические черты  –

трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,

приверженность  к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,

практицизм; б) черты  группового поведения – дисциплинированность, преданность

авторитету, чувство  долга; в) обыденно-житейские черты  – вежливость,

аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский

национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности,

устойчивости, постоянства  с колоссальной адаптивностью к  любым, самым резким

изменениям внешней  среды, с неправдоподобной открытостью  любым новым веяниям

в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация

упомянутых качеств  национального характера в интересах  эффективного контроля

над персоналом сводится главным образом к моделированию  в служебной

обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового

образца, состоящей  из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов

семейных отношений  в управление японскими фирмами  создало благоприятные

условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных

отношений по вертикали  и горизонтали и, в конечном счете, для повышения

эффективности производства[3, с.53-55].

Управление человеческими  ресурсами в Японии проявляется  через одну из

составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую  можно

назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд

установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда  в

глазах работников. Именно с позиций преклонения  перед трудом воспринимает

японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной

вовлеченности»  соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных

методов труда. Здесь  опять-таки наблюдается заимствование  из идей и практики

функционирования  семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в

котором должен был  без остатка раствориться каждый его член, неизменно

считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения

производственных  целей. Работник, пребывая в составе  бригады, ощущает себя в

привычном «семейном  лоне», сразу же мобилизуется на его  охрану усердным

трудом, более всего  страшится подвести коллег некомпетентностью  или

недостаточным прилежанием [27,c .70].

Постоянная и  глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует

тот фон, на котором  в японских компаниях развертывается трудовое

соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не

перевыполнение  устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать  на тот факт, что, нацеливая бригады  на соблюдение

программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески

поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов  которой в

случае нахождения удачных решений является корректировка  программ. Львиная

доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному

совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это

совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей