Стратегический контроллинг

     Рисунок 6. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию

     Примечание: составлено автором на основе собственного исследования 

     Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт – старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

     Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже  производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

     Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована  на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции  на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт – новые технологии).

     Стратегии сокращения реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [35, c.281]

     Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

     Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае фирма  досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов. [36, c.209]

     Стратегия лидерства в минимизации издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. [35, c.286]

     Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и  не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [37, c.25]

     Формирование  стратегических альтернатив и стратегический выбор в системе контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» являются центральными и основополагающими момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. Стратегические альтернативы – это набор вариантов стратегического развития ТОО «GSM Kazakhstan», позволяющих достичь стратегических целей компании во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения компании. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет ТОО «GSM Kazakhstan» разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

     В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора в ТОО «GSM Kazakhstan» производятся следующие действия:

1. разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
3. производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

     Рассмотрим процесс формирования и понятие «гнездовая структура»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий – это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рисунок 7). 

     Рисунок 7. Уровни формирования портфеля стратегий в организации

     Примечание: составлено автором на основе источника 

     Три уровня стратегий образуют их иерархическую  структуру: корпоративная стратегия  состоит из ряда стратегий развития отдельных (ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий.

     Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней. [38, c.100]

     При определении системы подконтрольных показателей в ТОО «GSM Kazakhstan»  особое внимание обращают на следующие  требования:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).

     Анализ  выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния отклонений на конечные результаты. [28, c.158]

     Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству ТОО  «GSM Kazakhstan» для принятия управленческих решений.

     После принятие управленческого решения  о применении той или иной стратегии, наступает этап реализации стратегии и контроля за ее исполнением.

     Процесс реализации стратегии в ТОО «GSM Kazakhstan» представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных компании), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими. Стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития ТОО «GSM Kazakhstan», и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

     Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят ТОО «GSM Kazakhstan», из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие компании заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких переходов.

     Процесс реализации стратегии ТОО «GSM Kazakhstan» представлен на рисунке 8. 

     Рисунок 8. Процесс реализации стратегии  в ТОО «GSM Kazakhstan»

     Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan» 

     Анализ деятельности ТОО «GSM Kazakhstan», которая, как показывает практика, успешно реализует свои стратегии, показывает, что компания в своей деятельности следовала следующим правилам.

     Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.

     Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. [39, c.223]

     В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства ТОО «GSM Kazakhstan» решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в исполнении стратегии принадлежит высшему руководству – директорату ТОО «GSM Kazakhstan». Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

     Первый шаг – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников ТОО «GSM Kazakhstan» с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

     Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

     На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

     Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений в ТОО «GSM Kazakhstan», без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение в компании.