Стратегический контроллинг

     При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

     Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план, естественно, может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако руководство ТОО «GSM Kazakhstan» старается избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план принимается только тогда, когда он может обеспечить значительно большие возможности получения выгод, чем уже существующий.

     Следующий этап процесса организации контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» - это стратегический контроль за результатами исполнения стратегического плана (стратегии.)

     Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении, применяемом в ТОО «GSM Kazakhstan». Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Так в ТОО «GSM Kazakhstan» он заключается в установке стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и осуществлении корректирующего воздействии в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям компании. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль в системе контроллинга сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию ТОО «GSM Kazakhstan» и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей всего ТОО «GSM Kazakhstan».

     Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданной заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля отдела контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

     Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рисунок 9). 

     Рисунок 9. Процесс стратегического контроля в ТОО «GSM Kazakhstan»

     Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan» 

     Контроль  предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе планирования, например, текущий контроль предполагаемой динамики темпов прироста, курсов основных валют или числа непосредственных конкурентов. Контроль реализации предполагает учет отклонений в процессе реализации стратегии, контроль достижения промежуточных целей. Содержанием стратегического контроля в ТОО «GSM Kazakhstan» является перепроверка основных параметров планирования и действий, принимаемых стратегическим менеджментом компании, обнаружение возможных в будущем, но не учтенных событий.

     В качестве информационного обеспечения  в системе контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» используется программа бухгалтерского учета Алтын, не приспособленная  под нужды контроллинга. В программе  Алтын ведется производственный учет, лежащий в основе управленческого учета. Сводки аналитической информации проводятся вручную, в программе MS Excel.

     Подводя итоги данной главы необходимо сделать  обобщенные выводы рассмотренной системы  контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» и  процесса организации контроллинга в этой компании.

     Итак, цели контроллинга на анализируемом  предприятии можно разделить  на общие и специальные. Общие  цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими  и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга компании.

     На  основе проведенного исследования видно, что контроллинг определяет, какие  альтернативы действий есть у компании в настоящее время, и оценивает  эти альтернативы с точки зрения достижения целей компании. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.

     На  основе вышеизложенного приходим к  выводу, что основная задача контроллинга - нацеливать систему управления ТОО  «GSM Kazakhstan» на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности система контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность компании в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед руководством проблем.

     Следует также отметить, что служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» своей работой не замещает руководителей компании в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех ее уровней в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

     Служба  контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» принимает  действенное участие в разработке базисных планов компании (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

     При этом следует отметить, что служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» не определяет, что планировать, а рекомендует, как и когда планировать, насколько  детально это нужно делать, а также  заранее оценить возможности  реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

     Вместе  с тем, сложившаяся в ТОО «GSM Kazakhstan» многолетняя практика контроллинга должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные методы контроллинга следует использовать в компании, процесс этот не должен прекращаться.

     2.3 Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan»

     Оценка  эффективности функционирования системы контроллинга в рамках предприятия - сложный процесс, включающий в себя массу критериев, вырабатываемых исходя из поставленных перед этой системой целей.

     Критерии  оценки эффективности функционирования системы контроллинга можно разделить на 2 категории:

     1. монетарные показатели эффективности  работы предприятия по отдельным  параметрам, например, динамика прибили,  показатели ликвидности, рентабельности, оборачиваемости капитала и т.д.);

     2. немонетарные показатели эффективности деятельности предприятия, среди которых показатели конкурентоспособности, показатели качества продукции, выпускаемое после внедрения контроллинга и т.д. (рисунок 10)

     Следует отметить, что цели и задачи контроллинга напрямую исходят от руководства предприятия и службы контроллинга, на основании изучения динамики производственной деятельности, показателей ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости и независимости.

     Оценка  же производится после проведения мероприятий  контроллинга, путем сравнения полученных и первоначальных результатов. И если полученные результаты будут соответствовать ожиданиям руководства и службы контроллинга, то выполнение этих мероприятий будут продолжено уже на постоянной основе. 

     Рисунок 10. Модель оценки эффективности функционирования системы контроллинга на предприятии

     Примечание: составлено на основе источника 

     Наиболее  показательными из приведенных критериев  оценки эффективности системы контроллинга на предприятия, являются критерии носящие монетарный характер, в связи с чем, далее будут рассмотрены именно они.

     По  итогам 2009 года руководством и службой  контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» было принято решение о усилении влияния контроллинга на управленческую деятельность предприятия, что привело к улучшению ряда финансовых показателей, таких как ликвидность и рентабельность. Рассмотрим динамику этих показателей в период с 2008 по 2011 гг. Для проведения данного исследования были использованы отчет о прибылях и убытках, а также бухгалтерский баланс ТОО «GSM Kazakhstan» за период с 2008 по 2010гг. (Приложения 3, 4)

     Одним из способов оценки ликвидности является сопоставление определенных элементов активов и пассивов между собой. С этой целью обязательства предприятия группируются по степени их срочности, а его активы - по степени ликвидности, то есть реализуемости.

     Так, наиболее срочные обязательства  предприятия, срок оплаты которых наступает  в текущем месяце, сопоставляются с величиной активов, обладающих максимальной ликвидностью, то есть денежные средства, легко реализуемые ценные бумаги. При этом часть срочных обязательств, остающихся не покрытыми, должны уравновешиваться менее ликвидными активами - дебиторской задолженностью предприятия с устойчивым финансовым положением, легко реализуемыми запасами товарно-материальных ценностей и другое.

     В таблице 7 приведены данные анализа изменений в составе имущества и источников его формирования ТОО «GSM Kazakhstan». 

     Таблица 7. Горизонтальный анализ агрегированного баланса ТОО «GSM Kazakhstan» и источники его формирования за период 2008-2010гг (тыс.тенге)