Антикризисное управление

     2. Сокращение затрат  на оплату труда

     В практике ООО «Строй-Юнион» премию управленцы получают, если предприятием получена прибыль. Подобная ситуация может привести к тому, что система премирования окажется неэффективной, издержки на оплату труда увеличиваются, рост фонда заработной платы управленческого персонала превышает рост производительности.

     В целях совершенствования системы  премирования на предприятии предлагается внедрить систему премирования «4х4», которая основана на принципах построения модели премирования для работников 4-х групп категорий должностей, оцениваемых по 4-м группам критериев. Одним из препятствий в определении критериев оценки работы сотрудника выступает разнообразие управленческих должностей, которые в организационной структуре компании разбросаны в широком диапазоне, как по горизонтали, так и по вертикали управления. Поэтому определяются некие общие унифицированные показатели, которые характерны для всех категорий должностей и которые отличались бы не более чем в количественном измерении. Данные критерии оценки работы сотрудника объединяются в 4 больших группы:

     1. «Качество».

     2. «Количество и сроки».

     3. «Затраты».

      4. «Рационализация».

Таблица 3.3 - Характерные черты критериев оценки сотрудников

     Таким образом, предлагается премировать  сотрудников, поощряя их достижения в каждой из 4-х групп критериев  в соответствии с наличием или  отсутствием характерных черт по оцениваемым параметрам. Однако, если внимательнее присмотреться к группам, то можно заметить, что самыми «значимыми» для любой компании окажутся 3-я и 4-я группа. В самом деле, отсутствие показателей в 1-й и 2-й группах говорит лишь о том, что сотрудник выполняет свою работу в пределах установленного минимума, что должно удовлетворять компанию в целом. Однако, отсутствие показателей или негативные показатели в 3-й и 4-й группах напрямую влияют на темпы развития компании, ее финансовое и рыночное благополучие. Поэтому задача работодателя состоит в том, чтобы заинтересовать сотрудников в развитии креативности, поощрять их усилия, направленные на творческий подход к выполняемой работе, поиск путей повышения эффективности работы.

     С другой стороны, 1-я и 2-я группы больше характеризуют непосредственную работу сотрудников, так называемую «текучку», которая в большей степени характерна для персонала средних и младших категорий должностей. В тоже время, 3-я и 4-я группы характеризуют формирование стратегических показателей, что в большей степени характерно для категорий высших руководящих должностей.

     Именно  поэтому предлагается выделить 4 группы категорий должностей, а затем  определить для каждой такой группы количественный показатель премии, дифференцированно  по каждой группе критериев. В данном случае группы точно такие же, как и в случае системы планирования по целевому управлению.

     Для определения окончательной картины  матрицы премиальной системы  не хватает собственно цифр – количественного  показателя премии. И здесь мы сталкиваемся с вопросом: как часто и сколько платить в качестве премии? Думается, наиболее оптимальным периодом для выплаты премий есть полугодовой период либо квартальный период. Это связано с тем, что более короткий срок (один раз в месяц) лишает систему премирования своей сути, то ради чего мы ее и создаем – стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов. В тоже время, более длинный срок (один раз в год) будет слишком продолжительным для сотрудников, чтобы удовлетворить их ожидания на мотивацию. Что касается размера премии, то нам кажется, что его максимальный показатель не должен превышать размера тройного базового оклада.

     Исходя  из всего вышеизложенного, окончательная  матрица премиальной системы  будет иметь следующий вид (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Матрица премиальной системы «4х4»²⁸

     Наибольший  процентный размер относится к 4-й  группе критериев, что связано с  необходимостью постоянного поощрения сотрудников к креативной деятельности и направленности на повышение их квалификационного и профессионального уровней.

      3. Сокращение прочих  затрат будем производить  за счет сокращения  энергозатрат.

     Расчет  электроснабжения строительной площадки не сложен. Для этого следует определить всех работающих на площадке потребителей электроэнергии, составить рабочую схему электропитания площадки и, исходя из этого, определить и выбрать источник электроснабжения площадки необходимой мощности.

     На  строительной площадке работают десятки мощных потребителей электроэнергии – строительные машины, установки, тяжелый электроинструмент и т.д. Количество маломощных потребителей может исчисляться сотнями (например – осветительные лампы накаливания), общее потребление электроэнергии которых достигает больших величин.

     При расчете общей нагрузки учитывается  мощность даже самого незначительного  потребителя.

     Большинство потребителей электроэнергии на строительной площадке являются активной нагрузкой, преобразующей электричество в другие виды энергии и совершающие полезную работу. Но практически в каждой активной нагрузке есть реактивная составляющая, особенно она заметна в трансформаторах, электродвигателях, дросселях ламп освещения, то есть в тех электрических устройствах, принцип работы которых основан на электромагнитной индукции.

     Приведенный ниже расчет электроснабжения строительного  объекта и площадки показывает, как  грамотный расчет позволяет экономить  средства на том, чему обычно практически  не уделяется внимания.

     Пример  расчета электрических нагрузок на строительной площадке, сведенный в таблицу 3.5, ярко проиллюстрирует все вышесказанное.

Таблица 3.5 – Расчет электрических нагрузок на строительной площадке.

      Расчетный коэффициент мощности cos φ определяет какое количество электроэнергии преобразуется  устройством в полезную работу. Если учесть все потери в трансформаторе, то суммарный коэффициент мощности стройплощадки падает до 0,9. При этом нетрудно рассчитать, что на реактивной нагрузке теряется значительная мощность – 107,33 кВА.

     Но  существует возможность снизить  суммарную реактивную нагрузку объекта, включив в цепь крм или укм (конденсаторную установку компенсации реактивной мощности). В таком случае реактивная нагрузка снижается на 70%, cos φ будет равен 0,99. Результатом установки компенсатора станет снижение суммарной нагрузки стройплощадки на 13%.

     Расходы на электроэнергию стройплощадок входят в состав прочих расходов и составляют 57% от их общей суммы, т.е. 46820,16*57%=26687,49 тыс. руб.

     Снижение  затрат на электроэнергию на 13% составит в денежном выражении 26687,49 *13%=3469,37 тыс. руб.

     Таким образом, сумма прочих затрат составит: 46820,16-3469,37 =43350,79 тыс. руб.

1.   Расчет общей эффективности предложенных мероприятий

       Для начала в таблице 3.6 рассчитаем изменение суммы себестоимости в результате приведенных мероприятий.

Таблица 3.6 – Изменение себестоимости в результате внедрения предложенных мероприятий.